PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 2
接續上一篇PTK學習筆記－王慧文的清大互聯網產品課 1，開始談產品戰略。
戰略
戰略是不同時空裡投入產出比最高的要素／Strategy。
企業選擇業務就是一個企業對於財務資源、高管的注意力資源、人力資源等配置，所以要衡量這些配置的投入產出比（ROI）。
1. 市場空間
最重要的要素是行業的體量（市場空間）。燒錢多少取決於對市場值多少錢的判斷。投資人覺得美團燒錢over aggressive，但今天美團外賣的估值大概1000億美金，燒了不到20億美金，站在今天燒錢的回報率還挺高。蔚來汽車（Nio）燒了50億美金，如果特斯拉能值10000億（當時特斯拉只值300/400億），那燒50億算多嗎？
燒錢取決於你對市場體量的判斷，如果你判斷對了且你儘早把該燒的錢燒了，你就獲得了別人獲得不了的競爭力，但如果你判斷錯了，在一個不夠大的市場裡燒了很多錢，比如共享單車，或者在一個足夠大的市場裡沒燒夠錢，比如美團的同行們，你就會掉到坑里。
市場體量誤判很常見，會影響很多燒錢和其他商業決定。IBM小華森就說過全世界可能只需要幾台PC。
如果一個業務不虧損的經營而且增速快，代表需求很強烈。市場規模和增速也可以擬合出一個關係（一定的規模下如果有一定的增速）。經營中需要反覆矯正和擬合市場的真實體量。
判斷市場空間非常難。以外賣為例。
- 第一種方法是根據現有的行業體量和增速擬合，但需要行業已經發展一段時間
- 第二種從人類根本的需求，從自給自足到社會分工的趨勢，而吃飯時最沒有被社會分工取代的需求之一，同時，家戶規模變小，煮飯沒有規模效應。反過來，供給端因為人口密度高，一次送多單有規模效應
- 第三種是成本降低導致市場變大，手機普及讓派單更高效，中國電單車的成本是全球最低，這些可以壓低breakeven客單價
- 第四種是類比，用日本便利店的市場規模來測算。
2.市場集中度
市場集中度不高的話沒辦法出現大企業，而會出現像是餐飲業的大行業小企業情況。
戰略很重要的一部分是判斷行業最後會剩下幾家企業。只剩1家的競爭不激烈（目標是盡快形成馬太效應），剩下2－3家的競爭最慘烈（儘快衝到領先，不然投資人也不會給你錢），7家（人的認知常數，再多記不住），或是無數家。
如果判斷會剩2家，決策就要為長期競爭做準備。如果行業注定剩2家而你希望只有1家，過度投入（想壟斷人才、政府資源、資金）會導致反作用（低ROI）。
如果這個行業最終只有1家，那麼這個公司不僅可以拿到這個行業的全部利潤，還有精力去開拓別的行業；如果一個行業注定有 2 家，你想把競爭都消滅後去開拓其他行業，你會發現永遠消滅不了，所以這對資源分配和組織安排都有非常大的影響。
房地產公司有很多家，沒有強競爭關係，所以最重要的是差異化不是競爭；如果像互聯網企業一個行業只有2－3家，差異化就很難。
做社交網站不燒錢，產品好自然增長；團購要燒錢，美團的策略就是確保體量在行業前三，同時要做到前三裡最高的ROI（小競爭對手ROI高沒意義，因為投資人關注不到了）。
規模效應越強馬太效應越強，家數越少。
3.產業鏈
行業可以很大，但是產業鏈裡不同環節狀況不同。王興認為產業鏈裡有個角色是鏈主，是整個行業裡拿到最多利潤的角色。例如電腦行業鏈主是Wintel。
微笑理論適合產業鏈條較長的行業，生存最好的是處在最上游的核心供應商和最下游的消費者企業。另一個理論是生態控制方，像是Unity主導遊戲素材，Amazon主導美國出版業（書評／作者直接寫電子書）。
有些行業沒有生態系，不能硬搞。如果有生態，那就要成為生態主導者，或是加入生態成為生態的一員。
上下游的市場集中度會影響產業鏈的關係，最好的情況是上下都很分散。如果上游和下游的企業數量差不多且家數不多，會產生激烈的博弈。
不要讓經營目標／規劃違背市場的規律。
一個案例是中國的航空公司有4家，OTA有5－6家，航空公司不希望OTA集中度太高導致議價能力太強。然而攜程收購了去哪兒，意圖擴大其份額來獲得更強大議價能力，所以航空公司做了兩件事反制。第一是找政府制定行業規則，降低代理商的抽佣率，極度壓縮了行業利潤。第二是航空公司有動力培養小的OTA，讓他們成長起來，導致攜程加去哪兒的份額又掉下去。
當你違背了一個環節該有的市場集中度去追求不合理的回報單時候，你一定會被市場的力量反彈。
酒店行業集中度沒有航空公司高，而OTA的集中度高，所以酒店也在想方法提高其市場集中度。火車的話上游只有鐵路總局，所以OTA沒有議價空間只能當公益做，目的是提供消費者服務。
4.先發優勢後發優勢
先發優勢很好理解。後發優勢也很重要。
知道先發優勢的人都知道先發優勢很可怕，這常常導致後發還有機會的時候你放棄進場了。
後發優勢之一就是不需要說服很多人。後發者不需要說服人為什麼要電動車，去哪充電。後發優勢之二是知道這件事可以實現。後發優勢之三是創新者通常不太正常，導致他們不太關心大眾需求／沒有商業思維。
在抽象層面，人們都是熱愛創新的；在具象層面，人們是恐懼創新的。
餓了嘛會去數各個學校有多少傳統外賣進出來決定要進入那個學校，如果外賣需求不旺盛就不開拓這個城市了。不過這個方法只能挖掘最早期的用戶和商家。美團的思維是用大學生數量來測算市場規模，並且按照正常的商業邏輯思考，不與餓了嘛正面競爭。
美團當時不確定能不能打贏，但打不贏也要做，因為這是個大生意而且市場不會只剩一家。
5.增量和存量
要知道自己是在做增量還是存量市場。後發者做存量市場太難，而且一旦一個市場進入存量市場，競爭格局再變化的格局可能性降低很多。
衡量的標準是滲透率。在互聯網生意裡，另一個指標是獲客成本，增量和存量市場的獲客成本起碼差10倍，導致在存量市場光是獲客成本就可以讓生意不成立。
存量市場還是有機會，決定在與現存的第一名的差異化。
可樂市場看似存量市場，可口可樂的宣傳是可口可樂就是可樂。但是百事可樂利用13歲青少年會不認同自己的父母及後者的消費品牌，於是百事可樂要在那個時間點告訴他年輕人應該喝百事，這些新選擇消費的人就是增量市場。
6.高頻低頻
互聯網很關鍵的一個策略就是高頻App打低頻App，美團就是用此策略在酒店業務打攜程。高頻App打低頻App最大優勢是獲客成本和留存率，他們也處在手機裡比較好的位置。手機內存管理會把不常用的App清理掉，微信因為極高頻，手機廠商也會做優化，幾乎沒有啟動時間，因此可以有更好的產品體驗。
低頻不是完全沒機會，一個方法是深入低頻業務的產業鏈（重），或是和高頻的合作。美團外賣雖然高頻，但比起聊天App還是低頻，因此也要和微信合作。美團也做得很重很深入產業鏈，像是提供餐廳供應鏈服務或是餐飲管理軟體業務。
7.入場時機
很多行業的時間窗口非常窄，但是時機很難把握。
例如最近火熱的社區團購，在不到一個季度的時間，美團、拼多多、阿里、滴滴都決定進場，因此小公司再進場的窗口關閉了。
如果你相信一件事會發生，你就每三年試一次；只要你沒有倒閉，就是早入場比晚入場好，但怎麼確定自己不倒閉這件事對大公司和小公司都很難。
大公司的難處是人有晉升的需求，新業務通常地位不高，發展慢沒成果難晉升；小公司的難處是優秀的人才會不斷被挖走。
如果你想到一個第一次出現的做法，那很高機率是一個錯誤的事情；如果不是第一次，那麼大家會問說這件事很多人做過很多次沒成功。這裡就涉及到關鍵的時間窗口是如何／何時打開。
所有偉大的需求和產品都一定會被用錯誤的方法和錯誤的時間點試過很多次。
有一個PEST模型（Political, economic, social, technology）可以大致上解釋基本大的要素。技術會導致成本／體驗／可能性的變化。反覆試錯消除誤區也會改變從業者的認知變化。不過早入場只要不倒閉，也能累積很多正確認知，更能夠及時捕捉到趨勢浪潮。
千萬不要想著搞一把大的，要想著這個領域遲早會成。
8.波特競爭三策略
三個策略是成本領先、差異化、聚焦。互聯網產業最多的是成本領先，再來是差異化。成本領先通常和規模效應相關，差異化則是行業有強規模效應的時候的策略。如果行業沒有強規模效應，那需要差異化。
9.美團的策略
管理是反規模效應，一定要確保業務本身有強規模效應，所以美團2013－2018採用了平台戰略（App可以訂酒店、看電影、餐飲團購、其他生活服務）。當App服務多，獲客成本下降，客戶使用頻率上升，留存率上升，形成LTV/CAC正循環，也可以高頻打低頻。
這也是美團收購摩拜單車的邏輯。當LTV夠高的時候，美團可以收購一個業務，而目的是為了獲客。
互聯網行業存在用戶規模效應。
在大數據個性化的時代，用戶本身就變成了資產，成為了可以反覆再生的資源。 在90年代，主流的商業規律是公司應該要專注，但是在互聯網公司有太多強規模效應，導致不專注也沒關係。