＜職涯十週年＞十年一劍

2021 年末的午後，我回到了十年前踏入職業生涯的起點，＂停車、換證、大廳、董辦＂一切是那麼地既熟悉又陌生。在大廳迎面而來的是十年前總是以高八度音階以及令人窒息節奏呼喚辦公室裡的每個人的董秘，當年初入社會的自己第一次看見這樣氣勢凌人的董秘，心中立馬有種"原來這就是職場"的震撼感，也在這感受中，我開始了極度充滿挑戰的十年...董秘領著我一階一階的走上前往董辦的台階，每一步，都各擁故事。

＃1 從世界第一的心開始做世界第一的事 - 第一性原理

2011年，初入職場的自己，做著產品開發的工作，總被無止盡的驗證與重工不停地"磨練"著心智，當下的自己似乎像頭被囚禁的野獸，奔波太久而變得漸漸溫馴；直到某一天我找到了一個思考的制高點重新想起：假設世界上的一切均有一個不被動搖的邏輯可循，那麼每一件事在褪去一切人為帶入主觀的思維後，結果應該都是可被預估以及設計的，當下我覺得這個思維幫助我回到第一性原理思考；第一性原理重新回到了我的思想主軸，漸漸的，我開始想著何謂行業內的世界第一? -- 我的答案是從第一性原理出發，就能知道第一的樣貌，即在框架設計上即有最高高度以及將美好藍圖實現出來的優秀執行力，事情本身不難，但難的是看透事物本質的心；非常感謝在就業的前三年能夠在一間正在摸索上市的公司，讓我學會如何從無到有的建構目標、策略和團隊。

而在我的創業中，人工智能的題材在2015至今這幾年可以說是風口上的題目，但看透AI的本質，它更像是成語＂如虎添翼＂中的那雙翅膀；因此我們訂了兩階段目標：以AI做為平台整合萬物的AIoT，再來就是以AI放棄AI的服務化, 產業化。在引入第一性原理視角之後，再來就是引入執行力工具；我們的創業是人工智能，在2015年的時候，這個題目是資工背景的人的天下，大家都想著用人工智能顛覆世界，並且紛紛聘僱大量的人工智能工程師和數據科學家；但，這樣的人工智能不論在應用上或是商務上真的是大家所想要的嗎？眾多創業家與資本家紛紛投入找尋答案，而我們也有我們的答案：注重場域落地的AI 平民化就是我們的答案；也因此催生了樂達創意科技的SeaDeep平台的誕生 (seadeep.ai)。

~ 我們還在路上，但我很明確的知道答案，剩下的就只有路徑的問題 ~

＃2 上了賊船就要當最勇敢的海盜

2011年，那年我拿了幾個和我碩士班做的題目相關的半導體業的offer，但不想被自己的專業能力侷限的我最終選擇了我從未接觸過的封裝行業（原因如我之前的文章＂未知、侷限、光＂）；甫入行覺得非常的不適應，相較於半導體產業與學術研究環境，我的第一份工作的產業並不是高技術進入門檻的行業，因此競爭模式多半需要使命必達與纏鬥到底的商務狼性，在我面前的不再只是單純考慮技術、工程細節這類單一面向的問題，而是更需要綜觀全局的全面性以及全方位的執行力。而這間公司的職場文化更是充滿鬥爭與血性，每說一句話都有可能讓人葬送前途，上述的一切都與我在國立大學與研究所訓練所感受聽聞到的一切大相逕庭，一切的一切都讓當時的自己深感壓力，甚至認為自己上了賊船。＂放棄＂便成了當下我心底最直覺的聲音；所幸刻在我心底深處還有另一個面向的自己，就是那個做出跨越舒適圈選擇的自己，於是終於，我學會了不再抱怨，我學會了只有自己不夠強大的自己才會感到壓力，我學會了社會的淘汰只是一種常態，而生存是每個人都該自己承擔的責任。

場景回到2019年末，在這一年之前，我們靠著光學產品量產的效益讓團隊的開銷不成問題，而在這一年我們的布局斷崖式的被攻破，還記得那時我在深圳南山接到了如同死刑宣告的電話，＂喂，客戶那邊停止給我們forecast了，採購跟我們說不用再供貨了＂；這案子在當時可是占了我們整體毛利80%的案子，坦白講當下應該要錯愕一下，但我沒時間，因為我下一個問題是＂所以呢？接下來還要再繼續經營這間公司下去嗎？＂又一次，面對著放棄與堅持的十字路口，又一次面對抉擇的時刻，又一次，我選擇了堅持。

2019年，我又再一次的窮得只剩下骨氣，決定all in全身家去放棄光學產品，決定以我們的AI團隊與市場決一次勝負；2020年在疫情爆發的大環境下，我們以有限人力瘋狂地完成了幾項大企業專案，並架構出了SeaDeep產品；彷彿天意般的續命，彷彿天意般的前進，我們在有限的時間內將我們的海盜船搭建完成並正式踏上航道，不論我們這艘船目前是否足夠堅固到面對任何攻擊，我很驕傲在我們這艘船上的水手們都是真正勇敢的海盜。

～既然上了賊船，就當個最勇敢的海盜～

＃3 當工作只是一份工作 - 彼得原理

2014年，我在第一份工作的研發替代役到了尾聲，自己早已習慣不斷突破與超越的生活，也開始領導了一個自己小小的團隊，心中總是想著＂我想帶著這間公司成為第一＂，當時的自己開始試著以核心決策圈的視角思考公司的策略，總記得當下已經能夠將驗證與設計工作透過模擬軟體與最佳化演算法進行數位自動化，從前只覺得這似乎只是個研發團隊的玩具，但當我以決策核心的思維看待這件事的時候，發現它或許會是一個可以在管理模式展開革新的方案，而在現在它被稱為＂數位孿生或是元宇宙＂；還記得當時為了這個想法興奮不已地向主管們匯報，還記得當時為了這個想法未獲得實質支持而在年末尾牙現場哭著說想成為世界第一的自己，還記得那時的主管們總是拍著我的肩要我再等等，還記得那些年我始終想不明白為何只會要我等待...

直到某天，我總算理解了某些可能的道理，在當時的組織無法給予豐厚薪資獎金的條件下，大量的提拔在原始崗位表現優良的員工們成為主管職便成為了唯一留才與保持組織穩定的選擇，當管理職成為一種獎勵，彼得原理的發生便是這樣的組織唯一的結果；想當年的我以最基層小主管身分不停提出破壞性的提案，這對需要緊密依賴由核心層發出指令的中階管理層而言無疑是種巨大的壓力，特別是對因酬庸而得到職務的中階主管們，這可能會讓既有的工作紀律難以維持更可能讓接收指令辦事的彼得原理下的主管們失去工作能力；因此在這樣的情境下，或許對於核心圈來說，最好的模式就是讓一切趨向高重複性讓工作就是一份工作了吧。

回到2021年，雖然隨年歲增長，大致能夠理解彼得原理所造成的結果與在這樣的情境下所必須要強調的＂職場倫理＂，但畢竟這與我們瘋狂想成為世界第一的理想背道而馳，因此自始至終我都無法接受這樣的模式，這一年我在公司內採行了＂扁平化＂溝通結構，讓資訊流形成網狀傳遞模式，並取消所有管理代理人，讓每個人在團隊內都擁有實質功能性與獨特性，這模式目前看來是相當正確的模式，我們開始成為具有強大突破性的指數型組織，這一年的管理實驗看起來是成功的，我們期許未來能夠持續擊敗傳統金字塔組織結構帶來的彼得原理效應。

～賦予意義，讓工作不只是一件工作～

＃4 洞悉策略深度－紅海與藍海並存

2013年冬天，我乘坐著一周兩班的班機直飛中國青島前往當時重要的客戶總部，身上背負著一個特殊的任務：新技術交流；回想起當時，還記得那是市場正在激烈爭奪板塊的時期，來自台灣、日本、南韓以及中國各省分的競爭對手紛紛在山東半島上設立服務據點，就為了在兵家必爭的戰場上打下灘頭堡，作為台灣廠商坦白說我們的優勢並不明顯，論價格我們不是中國廠商的對手，論品質我們不是日本的對手，論整合我們也許也不見得優於韓國多少，看起來我們沒什麼優勢可以取勝，但最終我們還是贏得了一塊漂亮的佔比；回到2013年技術交流會議的現場，完成了量子點技術的演講，客戶的研發主管感謝地向我們全團隊鞠躬謝禮，我們志得意滿的完成了任務；回國後, 我們與客戶的各項專案陸續展開, 從現有量產品到三年內預計開發的產品，我們都與客戶有了全面性的合作，從此這個客戶在公司的訂單一直有增無減；一場漂亮的勝仗帶來全團隊的自信，之後瘋狂地攻城掠地彷彿找到勝利方程式一般連戰皆捷，隨之而來的，是逐漸捉襟見肘的人力調度，慢慢地我們的技術交流會的頻率少了，伴隨著技術上的框架限制（這又是另一個故事了，我會在後續其他區塊敘述）我們新技術開發的企圖心小了，與客戶合作的時間深度從三年逐漸縮短，2016年，循著2013年爬向山峰的模式我們用一樣的方式走了下坡，在繁華過後，一切又回到了最初。

2021年，與當年不同的題目，與當年不同的身分；但2013年到2016年的事總深深烙印在我心上；感謝當年的經歷，在我腦袋裡植入了一個不同維度的策略地圖：市場有一種深度是由時間構成，在不同的時間點會需要不同的技術與商業模式，只有具備洞悉變動的能力與具有成長性的組織才能夠在變動中的市場存活下來；而市場的競爭，在引入時間變數之後單點的勝負已然不再重要，因為我們正在經歷的，是一場＂無限賽局＂。

在無限賽局裡，相較於與他人的競爭我更重視對自己的競爭，不論是產品或是組織，我從不需要急於追求目前我們所沒有的，但我們需要深刻的洞悉不遠的將來我們需要什麼以及該怎麼去取得我們需要的資源；很高興我們經歷了2017年到2020年的磨練，終於在2021年打造了 " AI Training platform - Midleware - AIoT device " 三位一體的產品架構，終於在2021年打造了 " Marketing - Consultant - Product " 的導入及服務模式，藉由產品及導入架構商業模式讓我們在商務上有了極多元的變化性，未來幾年將透過我們既有的數位孿生、結構性數據AI、決策型數據AI、區塊鏈技術以及量子計算技術持續發展更新更好的商業模式。有了方向與模式後，新創公司的另一座必須克服的高山便轟然佇立在眼前：營收難題；在我們選擇的B2B的題目中，存在著一個貌似悖論的現象：大格局創新的題材市場無法想像難以買單，成熟的市場又布滿了傳統模式的競爭對手，這樣的問題一度深深的困擾著我們團隊，於是我們開始將產品導入策略納入時間元素，終於我們歸納出了一套第一階段導入直接滿足客戶需求的AIoT與 consultant 服務，第二階段以AI訓練平台提供加值服務，第三階段提供中台服務的導入模式；這模式在第一階段依靠AI的彈性與服務的延續性與傳統模式競爭，是個破壞性創新策略進入紅海市場的方式，第二階段以後就是擁有比較利基型客群的藍海市場，雖成交數量較小但可提供的價值可以源遠流長，有利於經營客戶的黏著度；依靠著紅海市場中的藍海服務，2021年我們打開了新局，依此架構，藍海在市場成熟後會逐漸成為紅海，成為紅海的產品會因高成熟帶來較大營收機會，而我們則源源不斷的將新的觀念與技術融入團隊之中成為新的藍海， 在每一個藍海階段都能夠在紅海市場經營創造的基礎上衍生出眾多的機會與模式，這樣的無限循環，生生不息，正是我們期待的永動的樂達。

~ 經營事業是無限賽局，擁有策略深度才有事業長度 ~　　

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一步步地走到了董辦
迎接我的事與往日態度截然不同的董事長
我很高興，我面對了十年的一切
我很高興，從這個起點開始我成就了另一個完全不同面貌的我
這十年就像在跳傘般，帶著一個不知如何開啟的降落傘從十萬公尺的高空中一躍而下
每一秒都在面對生死的決策
最終　完美落地

現在，沿途的風景很美好
第一個十年是當學生就業前累積基礎的十年，我擁有了基礎核心的知識能力
第二個十年是出社會的前十年，很高興我擁有了超齡的高壓經歷，練就出生存的能力

第三個十年，希望逐漸成熟的自己能夠更加揮灑自如的完成對自己以及夥伴的承諾，我們要正式踏上資本的征途，超越資本的資本模式 : )