Part 6：财务共享运营管理

关键词:

标准化、运营、创新、财务、差错率、制度、培训、事项、专业、共享中心、运营管理、项目管理、业务人员、质量管理、核算资金、业务团队、组织管理、风险管理

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大家好，本节我们跟大家分享财务共享中心的。

运营管理。那前边我们聊了共享中心的转型需求，共享中心怎么建啊？在建的过程中有核算、有资金、有税务，然后这都已经建完了，建完之后我们怎么管？就是。

你上线之后你要我们要考虑的东西了啊。这就是我们运营管理的这样的一个定义了，就是我们把运营管理。

定义成叫做持续。

保证财务共享中心持续运营的一个。

一些方法，就是共享中心我们定义不管是服务定位、降本增效，还是管理支持定位是，那这是在建设，那建设完之后我们应该如何去。

实现这些目标？持续的实现这些目标。

这就是运营管理要做的很多东西了。那我们把比如说业务团队核算资金、税务，他们更多的定义为叫做专业的专业团队。

你去了解这个会计准则，了解税法，了解我的资金的。

风险的东西，但是因为我要如何去持续地降低成本，提高我的效率，这个其实并不，我们并不想给到专业的团队去做这个事情。因为人的精力肯定是有限的，那比如说人员怎么管它的效率更高，我们不想给到专业的团队去做的专业团队你就说懂规则就好了，懂你的专业性的东西，人员怎么管呀？那系统怎么管啊？你的风险如何去控制啊？那质量到底怎么样啊？这是应该用运营管理做的，所以运营管理一部分的职能。

是给我的业务团队提供支持的，那比如说我们要给他一些创新优化的方案，给他一些创新的一些点子。

告诉他们应该怎么做，这是运营管理的，运营管里面的两个功能，一个就是支持业务，我要给业务端很多方法。那另外一个就是监督业务，就是一个监控的一个业务了，我要监督他就是我们业务端，然后你看我们签，我们。

会签SA，签完 SA 之后会被子公司承诺说，噢，我的计量质量、时效是什么样子？

但是业务团队你到底有没有保证？然后我给你，我给了你这么多支持，你到底有没有？那按照我给你。

的支持这个东西去。

继续落地，所以我们会有一些。

风险管理、标准化管理、质量管理，这些东西就是质量管理依据，等于是监督我的业务部门，等于是共享中心内部的一个。

监督的一个团队。说我要看看你核算这边做得好不好，代表客户，代表我的业务方。我要看一看你的合同做得好不好，你的资金做得好不好，所以就是运营管理，但是持续运营的保证。

一个是跟业务端提供支持，一个就是我要站在客户的角度，站在业务的角度对我的自己的业务进行一个监督了。然后如果有问题我们及时改正，不要让客户说出来我们有问题。

这是我们对应管理的职责定位，如果在这个定位下，我们会按照这个顺序去聊，一个是标准化，我们要持续做标准化的，然后共享中心你的作业里面有没有风险的？

是不是会导致我的作业质量有问题？

然后你最终的作业质量到底是什么样子的？有没有达到跟客户的承诺啊？你客户服务应该怎么做的啊？怎么去解决机构的提问的问题？然后整个共享中心的运营情况到底是什么样子的？然后每天。

每个月、每个时这个指标的东西。

运营分析是有点是数据。

的反映，共享中心运营情况。

然后同时提供一些管理工具，项目管理的工具运用优化的工具，还有一些创新的思维、创新的技术，我们大概我们按照这个逻辑跟大家聊啊。首先第一个就是标准化，我们晚上是，其实就是。

我们当时在建共享中心的时候，制度和流程的一个延续了，我敢保证所有的公司在建共享中心的时候，在建设过程中，你的标准化体系肯定做不到100%，就是你为了快速，我们为了快速上线，肯定是有一个这个过程的。然后上线完之后，我们争共享中心的职责和整个共享中心的管理体系肯定会不断的完善。这样会配套着你相应的这种制度体系和流程在这里。

所以要我们要持续的推动，我们把标准化定义为叫做规范基础运营的一个保证，就是共享中心你所有的日常工作，所有的工作你都应该有一套标准去落地。那它怎么个落地。

法？我们有这样的一个方法，就第一个。

你要我们叫做总则，其实总则就是。

去约定共享中心你整个的职能范围，就根据你共享中心的定位去确定你共享中心的业务范围啊。你共享中心每个初始的职责，那共初始。

的那业务范围去等于是框定边界的，它是一个整体的一个管理框架，然后在这个框架下我们再去明确每一个经济事项，你的制度是什么？你的流程是什么？这个就是。

当时我们在讲共享建设的时候，那流程制度里边的一个延伸。

有没有的两本手册嘛？然后你做这个事情要有制度，你要知道每一步应该符合什么样的规则，这个其实是保。

就是我们的财务领域里面有很多你的记账规则、资金支付规则、税务管理规则、审核。

规则，另外就是流程，你怎么审单？怎么做。

资金支付？怎么做税务管理啊？怎么。

做认证？怎么做申报？是12345，怎么做这个呢？我们把它定义为叫做纵向的。什么叫做纵向的管理？就是你做一个事儿， 12345678 去约定，那当然还有另外一个第四一个层级叫做横向的操作手册。只做这个事情可能是分。

一二三四五六几个环节，可能会涉及到。

五个或者六个岗位，那操作手册是基于岗位横向的，就是一个纵向的啊。可能你做这个事情，这是事儿，那做这个事情可能会。

分成一个岗位、两个岗位、三个岗位，那制度流程就是我有很多的事项，那会配到的很多的岗位。

制度流程是在这儿的，那岗位的操作手册是在这儿，就每个岗位上面。

你还要有一个标准化的操作手册，横向的去管理你每一个经济事项的动作。所以我们叫做横向和纵向的标准化体系去约束整个共创中心的基础的业务情，日常金融情况要有据可依，这是我们后来梳理的，这是我们的一部分吧。我们。

之前从共享中心上线到我们。

后边把这个体系搭得稍微完整一点，差不多能有 100 多个整个的我们的三级文件，我们只是说规定三级文件，四级文件可能就更多了，操作手册会每个岗位都有操作手册，三级文件里面有这么多的，这么多的体系，那里面就是工作指引，就是我们的流程。然后这个管理规范就是我们说的制度啊。这里面就是总则，我们没有展示总则，下面会就是工厂中心整体的二级，就是由我们的各个初始，我们看每个初始的它的一些边界职责约定的。然后再看每个初始，下面。

根据工作事项来，根据经济事项，这个。

事项配套的什么工作指引，这个事项配套的什么工作规范。

这个其实并不是说是有专门是只有一个人或两个人去搭这个东西的一般标准化。

原来你像我们的经验就是我们会有两个人力。

两个人他们去建整个的标准化体系。比如how，我要。

说我们共享中心要持续的推进标准化，然后要跟每个处使去聊你的管理办法是多少，让他们把这个初始的去写出来。

然后同时我们就是标准化管理组给他出一些工作表，一些这个工具表，比如工作指引应该怎么写啊？工作规范应该怎么写啊？在你的这个范围内你应该如何去拆？在你的范围内你应该如何出去拆事项啊？比如说你资金管理室，就资金管理室你下边应该要拆 20 个事项，后边每一个事项配，比如说第一个事项， a 事项配一个流程、一个制度， b 事项两个流程，三个制度，就是我的标准化管理组要跟他的，要跟资金管理的人，标准化管理的人就标准化管理岗要跟我的业务团队去确定这个东西，我们跟他。

一起去确定，他们可能没有那么多，那就是那么多精力去做。那我们告诉他你应该怎么去拆？

拆完之后好，拆完了好，资金管理史，你有 50 个制度，我这个制度好，你是资金管理的处使负责人，那你去确定哪个制度是谁写啊？一般的情况下就是谁。

操作这个，谁去写这个对应的流程和制度。

因为谁做这个事情谁最熟悉？他知道自己应该怎么做，然后他去写这个事情，所以具体的制度并不是标准化管理岗做的，标准广化管理岗只是推动这个事情，然后谁具体做这个事情，谁去写这个，然后这个。

初始的初始负责人对这个事情，对这个的。

合理性和完整性负责。那最后比如说他写完之后标准化管理岗要去验证，说好，你写完了好好交给我看一看，我要去验证一下你这个东西写的是不是合理的。我们一般就是说好，那比如说这个人不懂，比如我标准化管理岗，那根据你这个操作。

手册，或者根据你这个工作指引，或者根据你这个工作。

规范能够把这个事做起来，那就说明。

你这个文件标准化文件写得过关。

哎，如果说我自己标准化。

管理岗自己都看不懂，那就说明你这个写的有问题，重新写，甚至我原来听说有一些人怎么干呢？

就说找那些什么都不懂的人，比如说，诶，保洁阿姨啊？今天五点半。

六点下班了。说保洁阿姨，这阿姨你今天有。

没有事啊？下班有没有事？如果没事的话。好，你帮我验证。

一个流程，我给你 200 块钱。好，我就把这个规则给到他，然后让阿姨按照这个工作指引或者规范去帮我干这个事情，看看他能不能干得了啊。如果说他什么都不懂的人，他都能干的这个事情，那说明你这个东西写的就没问题。所以这个事情并不是像我们原来企业里面做内控的，比如说我们原来企业里面做一些内控手册。

那内控手册，做内控手册的时候。

就有这个感觉了。就是噢，我就随便搞一搞就好。你发我们原来的写里面那个逻辑那样的。

并没有什么可操作性，这个东西是一定要有可操作性的，就是我把这个东西做完之后，一方面那是做培训的，就是我的新人。

来了，我要按照这个东西照顾这个东西去培训。另一方面也是为了应急，比如说由于是尤其是工厂中心，我们岗位很多，对吧？尤其是像核算资金这些。

人员很多，然后每个人的。

工作量又很饱和，万一有个人说临时有个什么事他来不了了，那这个业务怎么办？

所以我们像我们原来做这种。

标准化的时候，就是我要求标准化的制度，你要写到我随便从大街上抓一个人来按照这个事情做就能办，我能不能把它做下去？

那这个时候就保证了，万一。

我有应急的事情，别人来了，比如其他岗位人，他只要操出手头能做起来，或者是说我就那尽快的招一个人，不用给他培训，他就能上岗干这个事情啊。所以这是我们对标准化的一个要求，就是你要有这个东西固定下来，而且不断的要去把它进行汇总，去看里边的效率，去看里边的流程。

我跟我们一般企业。

里边，比如说在跟我的具体员工在聊的时候也是一样的，就是。

如果说领导交给你一个工作，如果领导交给你一个工作，有。

标准化流程的你就可以干啊。如果你按照标准化流程去做的，标准化制度和流程做的，你做错了，这不是你的问题，这是他写的问题。

他给你培训的问题。但如果说是你。

没有按照标准化流程去做错了，或者没。

或者是说根本没有流程，你。

就接这个事了。那做错了那就是你自己个人的问题，那我就要考核你个人了。所以有的企业呢？也是说也，我们也可以反推让业务人，具体的业务人员说，唉，你让我干这事不行，你必须得有这个手册，否则我不给你打。

可以这么去对，标准化是很关键的，尤其是。

共享，我们有大量的这种日常的工作，你的标准化程度越高，效率越高，你的准确率才会越高。

那就是就这个，这个里边就范围就很多核算资金、税务，包括人员行政，包括系统，比如系统怎么管我的？我提个需求，怎么提？怎么评估？按照什么样的原则评估？谁评估？然后评估的时效性。

是多少？你多长时间提上来之后多长时间我要给你反馈。

然后确定之后我多长时间要把它上线？最好有一个这个东西。好，所以这是第一部分标准化，那标准化这第二部分就是风险，那风险。

其实是承接的标准化的，像原来我们的经验里边就是我们从 12 年开始做标准化，做到 16 年，做到 4 年多。那整个公司的标准化体系做完了之后，我们标准化那两个人就。

拆了，比如说还有一个半，还有半个人他就转型到这个了，就是还是继续标准化，继续推进标准化，因为还会有一些新的业务进来，还有就是我。

现有的业务会发生一些变化，他要去改，但是我的人，比如另外的一个人或两个人，我就把他转型了，转型到做风险。

就是标准化基础基本上打完了，然后我要去看结果了，这个其实。

这个过程也是刚才我们最早第一节课里面会聊到的，就是我做这个事情，就是所有的我们做的这个事情，标准化也好、风险也好、质量管理也好。

包括我们后边说的客服和运营，都是说为了。

保证工厂中心，你应该按照我承诺的时效把。

这个事情做对了。那标准化就是设计的有效性，我要让所有的人在做这个事情的时候有一个参考，那。

不管是你做审核基站，还是做比如说系统，还有一些培训这个东西。

对，这是我们有一个制度的设计的有效性。那另外一个风险，其实。

风险一会我们现在聊的风险和一会聊的质量都是。

执行的有效性。就是我把制度建完了，那我们到底有没有按照我这个制度和。

流程做，保证我最后的结果的一个正确？

所以当制度建完之后，我们这些。

人就转到了做风险的，我们有，原来也是大概三。

个人做风险管理的，我后来是从这种。

事务所去做审计和做风险管和做内控的。我们招了两个人和三个人。

我们把风险管理定义成叫做过程的管理，就是有些事情是不允许。

有结果出错的，比如说资金，你万一把这个钱给用付错了，或者付重复了，那会造成实质的经济性影响。比如说你报表出错了，监管会有要求，比如说你税务如果报错，那这个风险是很大的。

所以对于这些没有办法接受。

结果的错误的，我们要进行过程管理。过程管理就是我们把它分成事前、事中、事后事前标准化导入。

就是还是在强调设计的有效性的，事中就是业务人员你在做这个事情的时候，我们会做一些风险识别库。就是我会告诉业务人员日常你在。

做这个工作的时候，经常会在哪个环节或者哪个领域里面会出错，有这个环节或这个制度里面会容易出错，我会做一些重点的风险识别库，然后告诉业务人员。好，你自己要日常要特别关注的就是我们可以把标准化这个东西融入到具体的业务中，你说各个业务的管理者，你要去特别关注这个事情。

这是它的事中，就是业务在做。

这个事情的时候，事中的自查和一些风险。

然后风险管理做什么呢？

风险管理自己的职责就是做事后的检查和评价了啊。就是这些其实就是原来很多就是内控的一种方法了，我们也会做内控的检查的计划，比如说年初我们就定了好，今年我们每哪年哪月、哪个季度要去做哪些事项的这种检查，我们也会做工作底稿，去做创新测试、去抽样，然后去看。

你看其实就是，其实是一方面是看你的现在的业务流程跟你的标准化。

的规则是不是有疏漏的，然后你的流程里面的一些风险控制点是你是不是识别出来了，有没有风险控制措施？

然后呢？现场检查，我要去看你，你在做的过程。

中到底有没有按照你的流程制度去做？有些的点是不是已经关注到了，然后同时去抽查一些结果的事项，我看看你是不是最终的结果是按照这个来的？

所以这是j，所以这是风险管理，就是我们是。

侧重于过程的管理，不允许有结果的出错的。

但是共享中心的业务并不是说所有的业务都可以做过程。

管理的，因为他做不起，那有些比如像核算的一些业务的，他。

事太，业务量太大了，你没有办法做那么多过程。那当然了，比如说像核算，我们。

其实最近也在有一个。

心得，就是核算呢？比如说我们要保证我记账和审核记账的准确度，那大家会说好过程里面怎么管？是我机构提单机构有一个初审，我做一个初审，然后到共享还有一道初审。那共享再有一道符合，这叫适中的，这是适中的管理过程。管理就是初机构初审共享符合，然后再去做记账或者付款。

以保证我结果的正确。

这是一种方法，但是这种你说当我业务量。

大的时候，比如说我们一个月有 10 万单，我。

的人需要花很多人呢。所以它类似针对于这种投入很大。

的这种过程的管理的话，我们可以做一些质量控制，就是做结果的质量管理，做结果的管理就是好，你这边好就是一道，就是两道，审核通过之后，我们在做内部的抽查，就有点类似于内审那样的一个职责了。

比如说我们有叫做内部比例集合，就是当，比如说啊，这个昨天那核算这边，那你一共审了1万单，然后内部比例结合，好，今天我再把昨天的。

1万单里边随机抽查10%。

抽查的依据就是。

审核细则或者是一些重点的一些差错。

然后去监督你是不是有问题，就是监督业务方。等于是说我。

这个质量管理团队，比如说一般企业里面根据你的业务量的不同，可能人员管理会有不一样。比如说你有 3 到 10 个人，都有可能 3 到 10 个人身的配比。然后去随机抽查已经记过账的这些业务啊。原来，比如说原来我们在做的时候就是这个月抽象上个月的，但是周这个账抽象上个月，你会发现当有些单据错的时候，你要去调上个月的账不好弄啊。所以后来我们就改成今天抽查昨天的，就把时效做得更快一点，如果出现问题了就赶紧去改。

所以这叫，所以我们。

就叫做内部比例集合，那这个比例可以根据我们自己内部的这种，嗯，这个质量的要求和核算团队的，或者是说资金团队，就业务团队的他自己的本身的质量的情况去做这样的一个配比，这个比例并不是一个固定的。

然后这是内部比例集合了，当然还有一些内部的专项集合，专项集合是怎么办的呢？比如说它是有导向的了，比例集合就是随机抽样，就泛泛的、大范围的去看，统一的去看。专项集合就是。

针对一些重点的事项了，比如说针对于重险的单据类型，哪些的单据类型是容易出错的啊？

比如说对于大额支付的。

我们会定期针对于，比如说支付超过 10 万的这样的单据去进行一个检查，因为金额大的它风险就会更高。

比如说我们会针对于重点科目的，还有针对于重点人。

我们有一段时间就是。

比如说这个张三 1 到 4 月份他。

每个月处理的业务量就 2, 000 笔。

2, 000 单，然后 5 月份突然间处理了 4, 000 单。但我看到它的岗位也没有调，业务也没有发生什么变，实质性的变化。为什么之前是除以 2, 000，这个月除以 4, 000，它是不是。

为了达到一定的绩效要求？不好审单？好，我就针对于张三这六个月的这 4, 000 单做一个检查，看看他是不是有高风险的问题。

就类似于这种就是内部。

专项集合，一方面是来源于管理，一方面是来用自己内部运营的。

那我来看看这种，其实这个地方。

就是通过专项集合和内部比例集合去，对于业务端会有一个监控，我要告诉你，你要好好审，你要好好记账，如果做错了我这边会查出来，查出来之后我就要考核你，好放在你的绩效里面，当然可能还有一些外部客户集合，这个有一些企业，比如说我们的业务财务端他们也会去看，然后会看我们最终的报表，然后从报表去看我们的账有没有做错了，如果有做错的他会来反馈给我们来啊。当然也有业务模块自查，就是你业务单位他知道我们自己在做这种检查，他会自己去检查，最后发现自己有错的。

反正这些东西从。

这四个方向来讲，然后最终去反映我共享中心的作业质量、核算资金、税务报表这些东西，去看我们的差错率。

当然这里面做这个事情还是需要。

有一些集合系统和一些辅助工具的啊。原来我们在做集合的时候，单据集合就是从费控系统里面或者从资金系统里面去做检查，那这个的灵活性其实就更比较差一点，是你，因为你都用一个系统，你在像我们原来在做抽查的时候，那抽查完之后，其实抽查的时候会占用资源的。他提单审核是用这个系统，我们自己抽查也有一个系统，就大家都会相互影响效率。

另外就是因为是生产环境里面的东西，比如说我在比例集合抽到了这个单据。当然我在专项集合，按照我。

专项集合的一些规则，如果再抽到这个单据的话，当时是没有办法抽到的。

就是它只能被检查一次，所以这就会影响我的样本。

扬行我的样本，最后影响我的这个集合的差，最后一个集合的结果。

所以后来我们就自己搭一个稽核模块，把所有的业务数据。

备份，备份完之后在我这个稽核模块里边我可以做灵活地检查。

就是我既可以做比例集合，然后也可以根据金额去查，比如笔记金额会抽到这个单子，然按照金额查又会抽到了，按照人查又会抽到了。没问题，反正你。

只要你这个单据去符合我这个抽样的这样的一个目标，我都会查到。这样的话我能够真实地反映我的一个业务情。

所以这是。

质量集合，其实也是说在找我自己的问题，风险也好和质量也好，就是我共享中心找我自己的问题，然后把它暴露出来，然后边去解决。

所以这是质量管理，那这是我们质量，我们的一些差错率吧。那上面这个。

就是我们整体的差错率，我们每个月都会去监控。

有可能会因为临时。

的一些情况，比如说我调人了、换人了，或者是说我一些新的业务产生了，会造成临时的这个集合的差错。

但是整体的要向好，比如说尤其是在共产中心建设第一。

二、三年的时候，你要是一个整体的这样的一个下滑的，一个。

下降的一个趋势。但是当你做到四年、五。

年、六年的时候，基本上会到一个趋于稳定的一个因素。

不能有升高的。那这里面我们会有一个。

我们自己当时有一个点，就是基，我们会分一个叫做细则内的差错率和一个细则外的差错率。

那细则内的差错率是什么？细则内的差错率是说我们检查出来了，你这个单据有问题，但是这个。

明显是我们有明显的这个审核规则有要求。

的，就是业务人员没有认真不认真漏了做错。

了，那个细则内的，我们叫审核细则，就是细则内涵盖的，它就是错了。

还有一个就叫细则外的差错。细则外的差错是什么？就是我的质量管理岗觉得这个单据是有问题的，但是发现我们去看我的规则和。

或者说看我的流程的时候，我的规则和流程写得并不明显，或者说有歧义，或者根本就没有。因为你不明显，不有歧义，或者写的不清楚，或者就没有，导致人家做错了。

导致我们发现业务人员做错了，所以像这种就不应该。

算我个人的错误，应该算你的管理团队，就是我，你定规则、定制度，那个人的错误，你为什么没有把规则给我写清楚啊？所以细则内的差错率，我们细则外的差错率我们会反映到组织去优化你的标准的。

细则内的差错率，那对不起了，我的。

规则已经写得很明确了，你就是个人没有审清楚，然后我就要考核个人了。

这个其实也是在我们在检查过程中发现的，就是因为我所有的问题，因为应会应对到所有的问题是会反映到员工个人的考核的，员工就会来申诉的。原来员工要申诉的，他说，诶，这个东西不是我的错，那是你的标准化文件写的有问题，你没有宣，或者说你没有宣传到你改了规则，但是没告诉我呀。那你这个不。

同意算我的错，不能扣我工资，所以后来我们就拆成这俩。

注意这是质量，看。

问题，然后找原因。

接下来就是服务支持。其实刚才跟我们聊的客户服务。

我们上一节上上节聊的那个客户服务是有是一样的。

就是这个里边其实是解决的。

共享中心建设完成之后，那我们跟业务之间的沟通的问题啊。就是说，比如说我们会见，我们会有一些基本的一些东西，比如说我们是通过呼叫邮件或者问题管理系统。

就是给我的业务团队。

包括我的 BP 财务给他们一个通道，你可以通过这三个方式来找到我，然后你来问，唉，这个政策有什么问题？这个规则有什么问题啊？有没有什么变化。

或者说我来投诉你，你又给我记错账了，是来做这个东西，让他们直接来找到我们，来，直接来找到我们，当然这是一方面是说然后满足业务的需求。

有一个快速的来找到我们的一个点，另外一个点其实也是说就建服务支持，做服务支持的一个功能就是我们也不想让业务人员找到我们实际的共享中心的这些。

各个人，所以服务支持，服务池支持的我们叫做作用吧。一方面是让业务来联系到我们来找我们，另外一方面我们也，我们是不想让业务找到我具体的业务人员，为什么？就是因为我要保证。

我的业务人员每天专注的都在做审核记账的工作。

做业务他们不要受别人打扰，这样以提高。

我的作业的效率和质量。

我要让，比如说他们问的这些问题，我要专门的人，比如说我们这里面有，原来我们有五个人专门在解决这些问题。然后作业的我的。

核算人员、业务人员就专门去解决业务，他们就解决，他们是专门的回答问题。

为什么会有这种问题？是因为有考虑两个点，一个就是比如说我是一个业务人员，我的我是一个核算人员，我这边正在审着，当这马上要记账了，然后突然有个电话来了，他说找王泽，诶。

我这有个问题，你给我解释为什么给我做错。

了啊？或者说你给我退单，然后我觉得我这改不了。

你帮我过来，通融通融，他会跟你聊个十几二十分钟甚至半个小时都有可能。

那这个时候你比如说聊完之后，我这个单子，我这个这笔业务我还继续做不做吧？我如果继续做，我前面有可能忘了，那有可能做错。如果说我再重新再看一遍，那我的时效。

是不是就晚了很多了？我已经耽误了半小时了，我再重新看一遍。

所以就是如果说业务前端的业务，如果要找到。

工厂中心的具体某一个岗位，它会影响我这个具体岗位的作业时效和质量。

另外一个点就是因为业务端是很多人会来找到我的，很多人找到我的话，那比如说他会问一个问题，会问我，也会问张三。

也会问李四，某个一有好，因为土金岗位有很多人。

那这么多人共享中心这么多人在。

回答同一个问题的时候，很难保证我在回答回的，我很难保证这个描述是一致性的。

就我说我理解这个规则是这样，那我是这么说的，他理解规则是那样，他也是这么说，那可能说的意思都一样，但是表述不一样。

对方听了有可能就会有些误解。

我们原来就会有，我们原来就出现过这种问题，就说，唉，他这个人问了张三是。

这么做的，那个人问了李四，李四说好，你这么做。

结果呢？他又提交上来了这个单词到了赵五，赵五给拒了。然后机构就来投诉了，说我已经问过你。

共享中心的人了，你的共享中心是这么做的。

为什么我提上汽油给我拒单？那就是信息传递有问题，所以我们能够保证这五个人，比如说我们会见知识库，我们会有。

知识库、话术这些东西，会告诉这五个人你应该怎么回答每一个问题？我能保证这五个人在回答同一个问题的时候，他的输出是一样的，但是我没有办法保证共享中心这100、 200 个人在回答同一个问题的时候，他的描述是一样，建整个的呼叫中心，我们做的服务支持去建这种服务支持的这样一个团队的目的既站在业务方，让他们能够直接找到我们，随时找到我们，快速的找到我们，然后帮他去快速的解决问题。另外一方面也是站在共产秘密的角度，我们不想让他们去打扰我们的业务人员。

所以这是我们这样服务，支持呼叫中心这样的一个目的了。那这里边那会涉及到我们有通道，然后要有知识库，包括比如说接电话，电话就跟 100610086 差不多。

就是你接电话第一句话应该怎么说？挂电话的时候应该怎么说？如果说他。

着急或者脾气大的时候，你应该怎么讲？然后甚至。

就是说每一个问题应该怎么回答，我们都有标准化话术的想告诉他们应该怎么去解决。

当然了怎么解决，这用怎么解决的方式也有很多种啊？比如说有的企业我们是自建团队的，我们自己招 5 个人、 10 个人，那把这些人招上来，然后他们去诶，我们给他培训自己的人共享中心，自己的人给他培训，让他解决问题。然后还有一种方式就是外包，现在市场上有很多做客服外包的，那他们是有。

很多人就可以解决问题，有电话、什么系统他都有。

我们咱们共享中心只负责给这些人做培训，比如说把这个知识库给他们，甚至就是我把纸，把。

知识库给他们，他们自己内部都会去做培训。

然后这些人去解，帮我们去解决问题。这里面一个差异点就是那服务支持或者叫客服这个团队既要对专业上有要求，同时沟通和情商也有很大要求的。并不是说噢，这个。

问题我知道怎么解决，你就能搞定这个。

事情。因为有时候或者叫了很多时候业务人员在说这个问题的时候，第一个他说不清，那有或者是有些方言的东西，你也得有方法让他把这个问题说清楚。另外一个点，有时候他来投诉你，他很着急，他哈哈哈，跟你说半天甚至会骂人的。那你作为这个团队，你到底能不能受得了？一般财务人员是接受不了这个事情。我们原来就，我们原来在企业里面就有这个一个问题，我说好，我们开始见客服团队了，就是跟接。

电话解决机构的。

问题。我们原来谈核算团队，有一个同事说，唉，我来吧，我不愿意这个，每天坐这做单多无聊。

对吧？就自己闷头干。我喜欢跟。

人家沟通，我喜欢跟人说话，来，我来帮你解决问题，我来帮你接电话。那他是。

喜欢接电话，喜欢跟人打交道的这样一个人。

当然是你接了几个？一个月两个月电话时候你就觉得受不了了，他不是正常的跟你聊天，有时候说不清，有时候就情绪很激动，甚至很多都是误解你的，他搁这巴拉说你半天，最后说完之后发现不是我的问题，是他自己的问题，不是挂了，他连道歉。

都不跟你说一句，你说你能忍得了吗？尤其是我们做财务的，我们还很内向。

对吧？然后我们还觉得自己很专业，然后我们这么专业，你为什么态度还那么不好呢？所以做这个事情并不是说专业上很强的，其实我们一开始也认为专业很强，所以我们要有财务背景的人干这个事情，后来发现当你的知识库做得比较好的情况下，因为机构。

问题，可能大部分日常的都是那些问题。

你不是专业的人也能搞得定的，但是对人的。

沟通、情商这些要求会很高，所以我们建议如果说有合适的话，我们做这个职能可以找一些外包团队去做就好了，成本也不贵。

然后另外最后一个点，就我们叫做价值增值，就是我们做这个事情的时候，刚才。

我们也说了，我们这两个目标。

都是为了沟通，但是后来发现一个月，原来我们，我最早。

的时候，我们一个月差不多有 1, 000 多，将近 2, 000 个问题。每个月要解决这么多问题。

那后来我们就想了，为什么有这么多问题？能不能让他们少问一点？然后我们就对这些问题，每个月问题要进行分析，分析的时候你就会发现了，有些。

并不是说人家机构不知道，或者说我就不知道，我就来问你投诉的这些还是比较少。

的投诉建议比较多少，更多的是问题咨询，说这个系统怎么操作？这个单子为什么还没到这？这个为什么给我退单了？类似于这种问题，那这些问题的一部分是说，噢，他机构就是不知道，但是还会有一部分。

就是我们制度设计的本身有问题。

比如说我们有时候会发现一个月这 1, 000 多个问题里边，其中。

有 200 个问题都是问同一个事。

那不可能是说这 200 个人都不知道这个事儿吧？所以后来我们就写都看了，就是当有些问题。

重复问的时候，那是不是我自己本身的流程有问题？我自己本身的制度有问题？我自己本身的。

系统设计有有就有问题。你再怎么培训业务人员，到那之后他还不知道。所以价值。

增值这里边就是说我们每个月会定期的把这些问题进行分析，分析完之后看看哪些是我自己的问题，我们要进行。

自我优化的。我原来。

我们原来做自我优化，就是我自己觉得我们自己内部有问题，所以我要做优化。

当然实际上真正他来打电话来问你或者来投诉你，这才是机构，这才是业务最关注、关注的问题，是最紧迫的问题。所以这是一个很好的。

点，就是我们的内部优化，我们要做自我优化的一个问题来源。所以这个我们叫，我们叫做一个价值增值的一个点。

好，这是服务支持。然后这是我们服务池的一些数据量，我们。

就不看了，比如说我们会要求，我们会统计两天之内的问题的解决的比例，然后提交问题的数量，然后电话呼输呼入的数量、接通的数量，对一些量化的方。

那说量化反应，就说到我们运营分析了，就是运营分析，我们把它定义为叫做用数据。

的形式去反映整体共享中心的运营情况。

这里边是最初的时候，这个是这个东西是干嘛的？最初的时候就是说共享上线了，然后上线完之后，领导或者各级管理者就想看一看，比如说今天上线了我的，我们一共机构提交了多少笔业务，共享中心处理了多少啊？共享中心 20 个人，每个人处理多少啊？他的工作量饱不饱和呀？有没有做错了的，领导就会问这个，然后业务管理上。

肯定也要去看了。嗯，你的工作量饱不饱和？

所以后来问着问了，后来就大家就会觉得，嗯，应该要有一个量化。

的东西去反映工厂中心的运营情况的。

就类似于公司的企划了啊。所以后来我们也是因为看到。

了就跟公司的企划是类似的，所以我们拿了平衡计分卡的一些东西，就平衡计分卡里边那些指标维度好像挺有意思的。

好评论。计划里面维度我有点不记不清了，就比如说财务指标、运营。

指标，还有客户指标，还有什么指标的？

那我们把它拆了，拆适合工厂中心的，拆成了投产。比如说我们要去分析你。

工厂中心的每一笔经济事项的成本是多少？每个月是不是持续下降了。

每一类的业务你的作业质量是多少啊？审核的差错率、记账的差错率，然后资金支付的差错率、效率指标，你做的快慢有没有达到要求啊？满意度指标，比如说每个。

季度我们都要做一个满意度调查的，然后让人家评价你共享中心的服务是不是可以的。

学习成长指标关注比较少，但是这里面会涉及到比如说我们组织的培训有多少人员的。

晋升的比例，然后这种等级的这种比例是。

不是持续向好？所以我们会建大概有 100 多个。

指标去监控整个共享中心的运营情况，这里边就涵盖了。比如说运营分析报告，每。

个月我们都会出一个大的报告，这里面就。

涵盖了说我们业务量、处理量、示例时效，包括比如说我接了多少个问题，多少个投诉，问题是什么样的，投诉是什么样子的？然后我们上线了多少个信息系统。

做了多少个集合，我们都用数据的形式反映出来啊。然后因为有时候，比如说我们业务上要提一些需求，那我们其实并不清楚到底是不是真的，比如说我们有一段时间就是说业务说天天加班，说。

天天加班说我不行，我们受不了这么多加班了，你要给我发加班费，你要给我升职加薪，你要给我加工资。

那你要从职场。

里面去看。确实是诶，你看每天十点才下班。

确实都很累，但是他是加到十点，但是他的工作效率是不是够的呢？比如最初的时候我们反正就天天加班，然后天天加班我们就好，我说。

从系统里边看一看，系统里边人均的处理量大概在。

50 多笔、 50 多单。人均处理量 50 多单其实是跟差不多的，比如市场。

上我们去看一个日常费用报告单，算成一个标准单的话，一般咨询给的建议就是人均差不多60，算是一个合理的。

就是 60 就是你的质量又能保证，成本也还可以，也能接受，是这样一点。所以当时我们就想，唉，有没有一些方法，就是说能把这个。

人均量再提一提啊？因为 50 朵和 60 还差一点，所以我们就从系统里面看，就从系统里面去看数据，然后发现其实还并不是那么特别饱和啊。所以后我们就开始上一些管理方法、一些动作，然后去提高我们的作业量。

所以这就是运营分析的这个功能，就是我想。

通过数据的形式反映出我企业里边的运营问题。你像这是我们的一个举例，这是我们某一年的比方，这是应该是，这是我写这里面写的，这是我们 14 年的整个的运营的一个指标，就是费用组的时效指标。

然后整个时效我们会把它拆开了，比如说进入到判空池之后，进入到判空池这一秒开始，就进入到判空池这一秒开始，然后到我的审核抢到这个单子，我们把它定位到。

第一次办公时效，就是说好，你提已经提到我这了，有可能晚上提的，或者说中午休息提的，我得等着我的初审岗，等着初审岗抢到抢这个单。

那从初审岗抢到这个。

单到他点通过或者点拒绝，叫做审核时效，就是初审岗自己的本身的时间。

时效问题，然后第二次判重时效，就是初审岗审核完成之后，到又到了复合岗的办公室，然后再等的复合岗去抢这个单子，这个等待时间，然后符合。

时效，就是符合岗自己的工作时间。

其实第一次办公时效和第二次办公时效是考验我的人员编制，考。

是考核的是我的人员编制和业务量是不是配比的。

如果是第一次派工时效很长的话，比如说这边如果是我的第一次派工时效很长，说明我的审核人员的编制是不够的，单子提上来了，我的人员不够还在加班，只能等着，就是这个时效越长，我等。

的时间越多，就说明我的编制跟我的业务量是极度不匹配的。

那中间这一层就这一个，这就是我的初审的时效，就我这个是审核岗，他自己干活的时间，你看我们前边初审的时效都相对来说比较长，我们都能看得见这个线，在后边我们加了一些措施，就相对来说就会很短了。那为什么？比如说这些，那他的初审时效很长？就是因为比如说月底，年底我的业务量很高，我春节我的业务量很大，这个时候我们监控到这个数据之后，会给业务端意见。比如说当你的初审岗，你的第一次办公时间很长了，那我们会给你意见，说你要不要把比如说把符合岗的一些人员编制调到初审岗，以减少你初审岗的时效。那符合岗有可能增加，但是你符合岗本身就很低，你增加一倍，你初审符就是符合港的派空时效增加一倍，也比你第一次派空时限就是初审的派空时效减少一些，整体的时效是下来的。业务运营分析，通过运营分析报告，通过数据。

然后给业务端一些提示了。

当然了这些指标我们还会放在，比如说绩效考核报告，我们给到每个人的绩效考核，然后要去看你到底。

哪些业务有错，哪些单据有错了，哪经常出问题。 SA 报告给到子公司的，然后跟子公司结算了。我会有一个服务标准，我会告诉他我们的服务质量，服务时效是什么。

外部管理鉴书是给到外边的，比如说我们发现了一些经营风险的，然后组织绩效是给到我的各个业务初始的，你每个业务处使。

有什么问题，我们要去看一看，要去分析一下。

那说到组织绩效，那我们就可以再看了，这是我们组织绩效的一个距离的，比如说这是我看这是我们，比如核算团队的，我的成都核算。

中心的一个他的组织绩效一个举例了。

那比如说你成为团队，你负责的业务。

你的综合时效应该达到什么样子的？比如说 24 小时，然后纯审核、小审，纯审核时效是这些。

审核差错率是这些，满意度这些啊。这其实也是跟我的运营分析指标落下来的，但是说这个其实是想往下一步说了，就是说当我们做到一段时间之后我的关键工作，你看我们的关键工作里面那纯量化的就是第一步关键工作是能量化的这些，然后还有一些日常的啊。但是我们还有。

40%，我们把它就定位到项目制工作。项目制工作是什么？比如。

做一个职场搬迁，建一个管理系统，或者说组织一个什么研讨会。这种工作现在后就是我们在。

工厂中心上线了一段时间之后，发现这种工作占我们的绩效比例还是蛮高的。

但这个工作跟我们做审单是不一样的。我们当时就发现这类的工作我们做得并不好。那审单我们把它定位叫做日常工作，你就按照标准化的规则去做就好了，做得越快越好就可以。当然我们还有一些非日常工作是什么？比如说我要上线一个信息系统。那我从 1 月份开始论证我要不要上系统，然后开始好。

论证，写报告，然后给领导立项，之后招标，然后系统厂商进场开发测试。

上线，做到 10 月份结束。没了就是非日常工作，就是一个阶段性的这种工作。那后来我们有一段时间发现这种非日常工作我们做的并不好，为什么？就是因为。

我们有时候在做，我们在做一些人员调整的时候，因为一般共享同学会有一个人员晋升机制，对吧啊？比如说我审单审得好了，审单审得好，审得越快。好，我就给你一个晋升的空间，你可以去做管理了。

那管理其实就是有，就会。

类似于这种非日常工作了，你要写个报告、写个报表，做个信息系统，组织一个活动之类的。

但是它的技能是不一样的，你审单审的。

快、审的好，是你对规则的掌握是很熟练的。但是项目制的这种非日常工作是更考验你的项目管理能力的。

所以在。

15 年、 16 年的时候，我们在整个运营管理里面会加了一个项目管理的东西，就是日常工作标准化去监控了非日常工作，我们要以项目这个东西项目制去。

管理的，项目是怎么管啊？就是你要做这个事情，你肯定要有立项申请，要有计划，要有里程碑事项，要有关键的交付物，那我们会给我们这些人都去做培训，那告诉他项目管理怎么。

做？这里面有这个项目管理的，大家如果有兴趣可以去单专门去学一学项目管理的东西。

这里面有专题培训的，就是告诉你如何去做项目，你如何做计划，如何。

去找关系人，如何去搭团队，去做这个事情，然后每个时间点应该怎么干，有一个里程碑事项，重点的交付物他会教着我们去怎么做这种这个事情。

所以后，所以我们后。

来到 17 年就是 15 年， 16 年就引入了项目管理机制，是给我们去让我们这些管理岗专业序列和专管理序列，那让他们有一个方法。

告诉你应该怎么做好。同时我们建立项目管理机制，就是我，我既给你培训，又要监督你整个项目管理的过程，最后对项目管理进行一个考核，像原来我们在考核这些事情的时候都是领导，那各级领导主观的判断说，噢，我一想这个人，嗯，不错啊。它的上线这个系统天天给我汇报，然后上线的时候也发了很多的新闻，然后找的很轰动、很好。但实际上比如说它原来说计划。

上线 100 个功能，但只上线了 80 个功能，有可能的。所以原来我们这种项目制的考核还是主观的判断的。

但是当我上线了项目管理机制的时候，我们在判断，我们在考核项目的时候是通过质量、时间和成本去看待。就是你因为你做了项目计划了，那你有没有按照项目计划去做交付了？比如说你什么时候要立项？什么要？什么时候要确定供应商什么时候要上线？这是一个时间点。然后质量是什么呢？比如说，那你要是说立项了，你的立项报告到底有没有一次性通过你的交付物、你的流程、你的系统需求提的到底是改了几次？然后你上线的系统功能，你计划说上线 80 个，你上线的是不是 80 个？你要上线 90 个我给你加分，你要上线 70 个，我要减分的，要通过这个东西去考核项目。昨天我们有个朋友还在问，他说你们这项目考核，因为项目的这些差异很大，比如说有的人要组织一个活动培训，有的人组织一个系统开发，那怎么去评价？其实通过这种拼就可以了，我不管。

是你是干什么的，你总会有一个时间计划吧。

你每个时间计划里面肯定有交付物，我就追这些东西，你交付物是不是达到要求了？你的时间有没有晚成本其实相对还好，你有没有花超了？基本上通过这些东西你就能考核出来了，经过这个东西打分我们就知道原来这些东西。

也可以进行量化的考核了。

你看这些是量化的，那这些也可以量化，那这个时候对共享中心的管理就更有效了，共享更有效。所以这是我们叫项目管理，我们后来有个口号叫做日常工作标准化，日常的所有的这种重复性能工作都会通过工标准化去做非日常工作通过。

全都是以项目制的形式去做监控了，还需要十日和监控。

那另外就是运营管理了，我们刚才说的我的标准化也好，质量也好，服务支持也好、风险也好，都是在发现问题。那但是发现问题之后我们还要有。

解决问题的机制。当然解决问题的机制有很多，比如大家会说PDCA，然后会说。

什么，那这里边我们会分享。

一个解决问题的一些我们自己的一些好的方法。

我们第一个我们叫做蜂窝式组织管理模式，这是我们跟一个互联网公司学的传统公司，比如传统的时候，我们在解决问题的时候说，比如说我运营分析发现了一个问题，这个问题跟核算资金、财务报告都有关系。传统的左解决方式是什么？号这个事跟你会计核算是有关系，你牵头做这个事情，那他牵头做这个事情，他出一个人。他牵头做这个事情的时候，好，他肯定是站在他的角度上说，噢，这个方案应该怎么做？资金，站在资金的角度上这个方案怎么做？系统，站在系统的角度上去说这个方案怎么做？那这个时候你的解决问题的效率就会很差。因为每个人都站在自己的角度上考虑问题，那最后再去找老板去拍，找领导去拍。但是蜂窝。

式组织管理模式是什么意思啊？就是。

说好，我这有一个问题，这个问题要解决，我不会放到各个初始里边去，然后我这有专门的一个运用优化组，有一个运营优化的一个独立的团队。比如a，比如说 a 他以项目管理的形式。

去解决这个问题。

比如 a 当项目经理，那解决这个问题可能是需要核算的人，需要资金的人，需要报告的人，好，没问题，抽调。那抽调这个里面来， a 和他们这些人组成一个项目组，解决这个问题， a 有最大的决策权， a 来决定这个。

事情应该怎么办？这个方案怎么地？

然后你参与的这些人，每个初始里面、每个处团队里面参与这个人你不用跟他汇报，你只对项目经理负责就好了。所以综合式组织管理模式就是说我要有一个专门的一个团队去定向的。

解决某一个问题，而不是放在我原来的企业的职能模块里边。

去。这样的话就是我解决的问题的效率是最高的，而且同时能够锻炼出一批综合能力很强的人出来。然后这个时候，比如说我以项目制作形式解决了一个这个问题，觉得问题的好，打散你原来的人，回到原来的初始里面去项目经理再去解决另一个另外一个问题。那我们可能有五个。

有四个、有五个、有十个、有 10 个项目经理。

然后他们在不同的项目。

里面去解决什么问题，这就是蜂窝式组织管理模式，能够快速的去解决问题的一种好的常识啊。这个还挺有意思的，有本书它应该就叫做分模式组织管理模式，大家有兴趣可以去看一看，可以借鉴一下。

所以这是应用优化了，当然还有创新，比如说我们写里面到底是怎么去创新？我们有一个逻辑，这个是其实是我们在 2015 年。

16 年的时候，阳光的共享中心，我们做了很多创新的应用，颠覆了很多原来我们的常规的一些逻辑。一会儿我们也会去聊我们一些创新的点。

然后有些朋友就来问我。

说，为什么你们能够去做一个创新的东西？你能不能把你们的创新。

的这些思路和方法总结一下啊？所以我们就嗯，当时。

总结了一下，总结成这样子，第一个就是。

所有的创新都要有一个清晰的目标导向的，就是我们不能为了创新而创新。我原来有一个朋友就特别有意思，那他会隔一周就会来。

问我一下，所以你们最近又是搞了什么创新的点呢？隔一周来问我一次。

后来把我问烦了，我说为什么每周都要有创新呢？创新这个东西并不是说日常工作，我们的理解里面肯定是要有一个问题，我有什么问题？有什么痛点？我用传统的方式是解决不到的，所以我才找一些。

其他的领域的一些方法和技术拿过来看看能不能解决。

其实要碰的并不是说每天都有，然后我就跟他讲，我说我说这个东西创新怎么每天都有啊？他说对啊，我们公司就这样啊，我的领导就跟我说了，每周都。

要提出一个创新点，来一个如果提不出来我就要考核你。

我觉得这种管理方式是不对的，管理方法不对的肯定是要先解决问题，你要有什么问题我才用什么样的方式去解决。这第一个，第二个就是我们要有创新变革。

的文化氛围，尤其是在财务组织里面。

那财务的人相对来说保守，我们在做任何创新的时候，肯定创新和。

变革肯定会带来的很多的不稳定和风险。

当然不稳定和风险并不一定是真实发生的，但是你能不能接受？尤其是其实如果你要在财务体系里面去做变革，你的 CFO 是很关键的。如果要在共享中心里面做变革，你共享中心的负责人，很关键的 CFO 和共享中心的负责人是不是支持你干这个事情？是不是跟你能营造这样的一个氛围？我们当时为什么去？为什么？是？

为什么能够做很多创新的东西？是因为我们当时。

的共享中心的负责人，他是很发散的，他不喜欢每天就做一些基础的东西，我就想每个月都要做出一些，每年都会做出一些新的变化来，而我们当时的这个 CFO 也很支持我们干这个事情，他说好你就自己干嘛，只要不影响业务，你们要把这些风险控制措施想好，不影响业务你们可以干，我给你们一些预算，可以尝试一些新的东西。当然。

整个公司也会容忍的，公司也会鼓励我们去做创新。

所以这是跟公司，跟个人是非常有强关联关系啊。另外就是有没有创新机制？

比如说我们要不要定期的去分享一些。

东西啊？像我们原来搞什么产品经理制，搞什么刚才我们。

说的这种这个蜂窝式组织管理模式。比如说我们的这个雷军，原来聊雷军的七字诀，什么分享。

经济，然后到这是原来的模式的创新，还有很多技术创新。RPA，那后边我们。

也会聊智能审核机器人也会聊区块链啊。听到这个东西其实跟我们财务并没有什么太多关系。

但是我们都去了解，了解完之后去看哪些东西是可以拿。

过来解决我财务的问题的啊。比如说我们有一些运，对这些机制要建立起来的，要有一些讨论。

轻松的氛围的一种这种机制啊。对，那另外就是你要树标杆案例的，其实并不是所有人都有。

这个思维的，尤其是做财务的，其实财务人的思维相对来说固化一点。

那所以我们会找一些标杆案例，比如说有些人他就提出来了一个好的点子，而且并且落地能够解决我问题的，我会把他让他拎出来问号，你跟大家分享一下，你是看到了什么信息？你是看到了这个篇文章哪句话？然后因为哪句话想到了我公司，我们共享中心有哪些问题把它串起来的？唉呦，我一想，想到它能解决的，用这种方式这样去。

引导大家，引导整个公司的，引导整个共享中心的。

人参与到整个创新里面来。创新不是一两个人的事情，肯定是普遍人的，因为你只有我们刚才还是说的这个问题导向。因为你只有知道想解决。

问题的，你自己做这个事情的人，你就想解决这个问题，你的创新的动力才会更强的啊。当然比如说我们一些鼓励还是要有的鼓励奖励什么之类的。

当然创新这个东西并不是说我有固定的岗位的，而是有。

我们原来是有一个兼职，比如原来就是我们就以我为主，我们划拉了一些比较一些平时思维比较。

开放的人，然后我们有自己的本职。

工作，但是同时兼任创新管理的这样的一，比如创新工作坊或创新秘书处的这样一个人，然后去跟大家去探讨这些东西。

对运营管理这些东，这些事情是随着我共享中心的成熟度不断去调整的。比如说我们先有这个标准化，然后再有风险。然后比如说项目管理，我们是中间有，后来又没有了，当然也不是说新有那运营。

管理的职能，可能也不是说固定的岗位，比如说创业管理，包括共享中心，可能还有我们今天没有讲，比如还有共享中心也要关注自己的战略，关注自己的长期发展的。那你要有这个职责，可以有，不用的，可以。

有，可以不用，有固定的人去做创业管理，这部分我们。

其实是可以讲两天的，我们有一个两天的课程，所以。

我们在建设里面。

我们只是提一些关键的就好了，如果大家有兴趣，那我们可以再去开发新的课程。

好，这就是我们说的运营管理的这部分，我们就说到这里，谢谢大家，谢谢。