「分析」是為了知道接下來該怎麼做，而不是為了分析而分析。

長期以來，只要在工作的空檔時間，我都會四處逛逛各種文章，而且由於熱愛商業分析、產品設計、研發、領導管理的領域，所以也都以這方面的文章為主。

但，最近突然發現有點奇怪…因為到目前為止，我看到的關於市場或產品分析的文章，都有著同樣的問題，而這樣的問題，不斷地重複出現在不同作者、不同文章當中，讓我開始懷疑起自己是不是要求太多？

因為，這些文章通常都長篇大論、引經據典，並且詳盡搜集數據進行分析，過程和思路都非常精彩，但是在最後，卻只提出了靠「常識」就能知道的結論。

讓我幾乎每次都在心裡幹樵著：

「X的，這篇文章讓我花了這麼多時間看到尾，結果你就只給我這個東西？」

印象很深的兩篇文章，寫得很精彩，但短短的結論讓我翻白了眼：

1. 一篇講的是零售業，得出的答案就是「要提高坪效」。
2. 一篇講的是知識產業，得出的答案就是「要教自己最擅長的」。

也許，是我沒看清楚這些文章的結論，或者是「下結論」並不是這些文章重點。但如果我是經營者，只會覺得「對，你講了頭頭是道的一大篇，但結果只告訴我一個『隨便抓個人就知道的產業常識』？」

嗯，我想，如果那經營者真的是我，大概會有點怒…因為

不要只是告訴我『現在是什麼情況』，我比你還清楚『現在是什麼情況』！
我想知道的是『接下來該怎麼辦』。

可能是我對這些文章的作者要求太多，但其實經營者想知道的，只是「我現在只有這麼多的資源而已，請告訴我，接下來如何用這些資源賺到最多的錢」，如此而已。

所以，今天這篇文章，在我的懶人原則之下，一樣用最簡短、強效的方式，給你一個分析框架，讓你可以在最短(?)的時間內，學會如何做好產品分析。

在如何實作產品分析上，你只需要專注三個步驟就行：

1. 尋找哪類產品是未來的獲利來源。
2. 分析在不同產品上，應該分別投入多少資源。
3. 如何善用資源，增加產品競爭力和獲利能力。

簡單來說，就是「如何找到對的資源，並放在對的產品上」。

應用我在「30秒話術」這篇文章裡所分享的方法：

1. 我們先來看看做好產品分析之後，「未來可以得到什麼」，
2. 然後再來回想「過去曾經有什麼企業做了之後，得到什麼好處」，
3. 最後，就來看產品分析技術，告訴你「現在可以怎麼做」。

為什麼要做產品分析？

簡單來說，就是可以瞭解我們如何「把最大的資源用在，現在和未來獲利最大的產品上」，簡短一點地說，就是將「資源分配最佳化」。

做了產品分析，可以得到什麼好處？

透過分析，我們可以：

1. 縮減不必要的運作成本：裁撤冗員、簡化流程、組織扁平化。
2. 減少不必要的開支與功能：精簡不必要的累贅，刪除不必要的功能。
3. 強化產品主軸：讓員工和消費者對企業有「共同且明確的定位」。
4. 強化消費者體驗(真正要的)：讓消費者覺得掏錢出來超級值得。
5. 將資源集中運用在對的地方：扭轉企業文化，不再做意義不大的事。
6. 以下族繁不及備載…

最有名的例子，莫過於現今最巨大的科技公司之一：Apple，蘋果電腦了。

在這裡不談 Apple 被講到爛掉的企業發展史…只淺談 Apple 在 1996 年面臨谷底之後， Steve Jobs 做了什麼事讓 Apple 從谷底翻身。

也許大家都知道， 在 1996 那一年， Steve Jobs 回歸之後對 Apple 做了什麼事？如果不清楚的話，也不用去翻書或者去查網路文章，你只要眼睛往上看一下我列的那幾點就好。

簡單來說，他大幅度地砍掉當時公司裡的數十樣產品，並且將 Apple 定位成一個以「消費者」為主體思考的公司之後，將消費者真正想要的，大幅地強化在留下來的少數產品上，從此之後，透過組織與股東結構改革，大幅地改變了 Apple 當時過於臃腫的企業組織與文化。

這就是以「資源分配」作為產品分析主軸的強效優勢所在。

該怎麼做產品分析？

那麼，產品分析可以怎麼做呢？會不會很複雜又難懂，需要靠專家或者是 強大的 A.I 來做到這件事？不，根本不用…只要照著我下面講的三步驟就行了。

一、尋找哪類產品是未來的獲利來源

【挖掘客戶動態−現狀盤點】

只要知道「人、事、時、地、物」，就能知道現在的狀況：

1. 《人》：統計『什麼人』來買。
2. 橫軸列上年齡、性別等等資訊，有些 POS 系統會內建顧客樣貌的選項。如果沒有 POS，也可以自行列印一張表格，縱軸就用「正」字符號統計『不同時間』的來客，你可以用一個小時作為間隔，統計每天在不同時段來的客人。
3. 《事》：統計『用什麼方法』買。
4. 在橫軸列出像是用電話訂購、來店裡購買內用、外帶、網路訂購、團體購訂等等，縱軸使用不同時間來做統計。
5. 《時》：統計『哪個時間』買。
6. 橫軸羅列出各個產品別，像是飲料類、零食類、餐盒類等等，縱軸用不同時間統計購買哪些產品別。
7. 《地》：統計『透過哪個通路』買。
8. 橫軸用不同通路別，像是 PCHome、Momo、燦坤、自營店、加盟店等等，縱軸一樣用不同時間做統計。
9. 《物》：統計『買了哪些產品』。
10. 橫軸用某個產品別中的各個產品，縱軸用不同時間統計銷售的產品數量。

大家可以注意到，上述五個項目都是用時間來作為縱軸，這個目的就在於每個項目都可以透過時間軸的比對，來相互對照出每個時間點上，有哪些客戶、在哪些地方、用哪些方式、買了哪些產品。

經過乘上產品獲利之後，我們可以透過 BCG 矩陣，知道每個產品的銷量和成長空間。

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【產品定位−BCG矩陣】

在傳統的 BCG 矩陣中，橫軸是市場佔有率，縱軸是預期增長率。但因為我們不是算命師，手上沒有水晶球可以預知未來。

所以，在這裡我們改一下標準；我將橫軸改為營收佔有率，也就是該產品的營收占企業總營收的比例，縱軸改為同期營收成長率，也就是該產品在同一時間點的營收成長率，於是我們得到一張可以表示產品定位的『非正規 BCG 矩陣』。

在矩陣中，一樣可以看到有四個象限，各種產品會落在不同的象限之中，而這四種象限，代表著不同的產品特性，而這些不同的特性，就會影響接下來我們要分配的資源大小。

在圖中，我們可以看到有四種不同的產品代稱，分別是：

1. 《問號》：代表仍在測試市場中的產品。所以，營收佔有率不太有變化，但成長率可能會平行左右移動。
2. 《明星》：代表可能成為未來主要收益的產品。這類的產品，經常是由問號類別的產品，在佔有率和成長率同時增加之後，產品位置往右上移動。
3. 《金牛》：代表目前當下最熱賣的產品。由於銷售最穩地，所以，營收佔有率和成長率變化不大，但通常都位於營收佔有率的最上方。
4. 《落水狗》：代表銷量已經大幅衰退的產品。很明顯地，這類產品不論是營收佔有率或成長率，都開始大幅下滑，這多半都是由金牛級產品的市場發生變化之後，開始逐步變化。

由這四種產品概況中，我們可以知道，有哪些產品可能是未來主力，而且可能得放棄哪些產品。由這樣的估算中，我們就可以開始進行第二步驟，來決定需要在哪些產品中，投入多少的資源。

二、決定投入多少資源

有了各產品的營收狀況之後，接下來就是要盤點各產品所需的成本。

【資源分配表−現狀盤點】

同樣的，我們將橫軸放上各個產品以及同週期的獲利數字，而在縱軸則列上各產品的投入資源，包含人力、器材、材料甚至是物流等等，每項資源都必須根據使用的比例，轉換成相對應的資金數字。

由這張圖，我們就可以很清楚地看到，每項產品投入多少資源之後，能夠獲得多少獲利。一般來說，有人會將上述的獲利改成「本利比」，用來表示「投入一塊錢的資源，獲得多少利潤」。

但我不建議這樣做的原因在於，這樣的做法在分析數據的時候，會把自己陷於「比例偏誤」。

也就是說，有些產品的本利比很高，但將單價乘入之後，反而發現實際的獲利只佔總體營收一點點，而且即使綜觀各種因素，也無法提高營收數字，因為有些產品只針對小眾市場，或者是策略型的產品。

因此即使針對本利比高的產品去擬定策略，很多時候反而是浪費時間。

【資源分配−風險報酬矩陣】

有了各產品的獲利(報酬)之後，就可以用風險報酬矩陣，來看看該如何根據未來風險的高低，謹慎地運用不同策略投入各種資源了。

同樣的，我們將橫軸改為相對報酬率，它代表的是以金牛產品的平均獲利為基準，其他產品的報酬成長幅度之比例。

縱軸則是風險發生率，代表的是各產品面對的市場價格，浮動的程度高於標準價格範圍的比例。

備註：
以上是我個人採用的算式。但在市場價格浮動劇烈的時候，不一定能即時反映當下的現況，而是需要將時間因素，以差分的方式列入計算，但如此一來，會把算式搞得非常複雜…但又因為我是懶人，因此不喜歡那樣的算法。
所以，兩相權衡取其輕之後，才採用這種懶到不行的算式，不過話雖如此，但也非常歡迎各路好手提供更好的建議。:)

於是，我們就能得到四個代表不同的風險程度與相對報酬的象限，包含了：

1. 《高風險發生率＋高相對報酬率》：代表不確定性高的情況下，我們應該以較少量的資源投入該產品。通常這類的產品以「問號」類的居多。
2. 《低風險發生率＋高相對報酬率》：代表不確定性低的市場，我們應該投入較大的資源，盡力搶攻市場和消費者的荷包。這類產品以「明星」和「金牛」類的居多。
3. 《高風險發生率＋低相對報酬率》：代表不確定性高的市場，我們應該盡力迴避並且採觀望的態度，不主動投入資源進入此市場。此類產品多以市場發生變化的「落水狗」類居多。
4. 《低風險發生率＋低相對報酬率》：代表不確定性低，但相對報酬也低，因此我們應該投入可維持報酬的固定資源即可。此類產品多以將被淘汰的「落水狗」類居多。

有了針對不同產品，投入不同程度資源的基本了解之後，我們就要來看看該如何調整各種資源了。

三、如何強化產品競爭力與獲利能力？

現在，我們已經知道各個產品的資源該如何分配了。

但是我們得先回到現況，來看看現在的資源是如何分配的，才能夠在接下來的發展策略上，決定該做哪些事，以及如何調整資源的分配，用以強化競爭力與獲利能力。

【流程改善−現狀盤點】

首先，我們先用企業的組成因素：「人、機、料、法、財」來看現況：

1.《人》(用哪些人？)：目前在各產品上，用了哪些人，成本多少？

［要問的問題是］：增加或減少人力是否可以提高獲利？

2.《機》(使用哪些機器？)：目前在各產品上，用了哪些機器，成本多少？

［要問的問題是］：增加或減少機器的用量，是否可以提高獲利？

3.《料》(有哪些原料？)：目前在各產品上，用了哪些原料，成本多少？

［要問的問題是］：
增加或減少各種原料的比例，是否可以在維持品質不變的情況下，長期地提高獲利？

4.《法》(有哪些方法？符合哪些法規？)：目前在各產品上，須符合法規要求的開銷有多少？用的工法成本有多少？

［要問的問題是］：在符合法規的情況下，哪些工法可以進行改善與改良？

5.《財》(有多少資金來源？)：目前在各產品上，短期與長期負債有多少？

［要問的問題是］：
增加或減少各產品的負債，是否能夠讓產品的獲利能力保持成長？
有哪些資金來源可以運用以提升成長力？

有了對於每種產品現狀的了解，接下來我們就要根據企業目前的狀況，來綜合審視與調整資源的分配了。

【策略方向−發展生命週期】

每間企業都會因為自身的成長而處於不同的階段，而在不同的階段，會有不同的組織結構、行事風格與文化，而這些正是影響資源分配與運用的重大因素，因此在擬定策略的時候，一定要考慮企業現在處在哪一個週期階段中。

因為我很懶(一直說自己懶是怎樣 XD)…所以喜歡將概念盡量簡化，因此採用的是「初創期、成長期、成熟期與衰變期」的四階段生命週期。

首先，我們可以用趨勢座標圖來判斷企業目前在哪個階段：

這張圖上的橫軸是「生產力趨勢」，代表一個企業或產品，銷售時的資產收益發展趨勢。資產收益發展趨勢指的是銷售一個產品或服務時，所需花費的所有費用（固定費用＋變動費用）。

縱軸是「成長力趨勢」，代表一個企業或產品，在市場上的銷售盈利發展趨勢。銷售盈利發展趨勢指的是每兩季之間的盈利所得，和前兩季間盈利所得增減的趨勢。

在這篇文章中，我不詳談關於「趨勢座標圖」的用法，因為這東西需要花上另一篇文章講上一大堆，雖然說那篇文章其實已經寫好很久很久了…但…現在還不是看它如何使用的時候。

於是，我們可以透過趨勢座標，來判斷企業目前所在的階段，在不同階段需要注意的事情和分配的資源比重都不一樣：

1.《初創期》的重點在『挖掘顧客需求』：

由於企業剛開始營運或是重新起步，因此首要就是要先找出「錢」在哪裡，用什麼方式才能讓「錢」流入企業的口袋。

因此，首要的目標就是要：(一) 瞭解市場趨勢。(二)大量地得到顧客的真實心得與回饋。

為了達成這兩個目標，《初創期》的企業必須屏棄過去的包袱，將資源聚焦在將「問號」產品轉化為「明星」與「金牛」的組織與流程優化之上。

2.《成長期》的重點在『提升企業效率』：

這時候的企業剛開始找到一個如何「挖到錢」的方法與產品。

因此為了增加最大的營收，我們要將資源放在：(一)消彌組織運作瓶頸。(二) 優化產品傳遞價值給消費者的流程。

為了達成這兩個目標，《成長期》的企業必須將資源投入在「明星」轉化為「金牛」的產品上；同時也必須提撥資源在蒐集市場情況與顧客回饋，防止「明星」面臨市場競爭時，無法即時反應變化，而迅速地滑落變成「落水狗」。

3.《成熟期》的重點在『強化競爭優勢』：

當進入成熟期之後，企業的發展開始朝著穩定且安穩的步伐前進。

因此為了延續並強化企業的競爭優勢，我們要資源投入：(一)強化既有的核心競爭力，建立起更高的城牆與更深的護城河。(二)充分運用忠實的核心客群，挖掘更深的需求、期望與渴望，以充分的資源發展超越客戶期待的「明星」產品。

為了達成這兩個目標，《成熟期》的企業必須打破舒適圈，審視自己從《初創期》到《成長期》中，累積的無形資產與無形的累贅，真實地面對自身因為組織膨脹所造成的溝通阻礙。

因此，必須屏棄過去打造出「金牛」的成就感，並將資源投入「問號」轉化成「明星」產品的開發與建置上。在維持「金牛」的收益之下，謙虛地重新起步，重新地用顧客的角度看當下的市場。

你必須將自己的身段放低，低到讓你看見不同的成功機會為止，然後再藉由掌握的充分資源，另外創造一條成長的曲線與高峰。

4.《衰變期》的重點在『掌握轉變契機』：

在傳統企業生命週期的最後寫的是「衰退期」，但我個人認為這樣的詞彙不足以反應企業的真實面貌。

因為沒有企業面臨衰退的時候，會任其敗亡而不求轉變。但轉化成功與失敗的企業只差別在於，採用的策略是否發揮效果而已，因此我比較喜歡將「衰退期」改變稱呼，反倒是稱之為「衰變期」比較恰當。

當企業進入衰變期之後，很明顯的就是無論是大部分產品可能都已變成「落水狗」，甚至影響了企業的文化與整體的士氣。

有許多老公司就是因為落入了這樣的階段之後，沒有能夠提出適當的策略，而逐漸被淘汰，最後退出了市場。

因此，為了掌握企業轉變的契機，我們必須將資源投入：(一)找出企業核心競爭力、重建願景並重構企業文化。(二)透過文化的改變，讓企業踏出當下的泥沼舒適圈，由領導階層開始擁抱組織與文化新氣象。

為了達成這兩個目標，《衰變期》的企業必須快速地，刪除無法適應新文化的成員，無論他是身處高階管理者或是基層人員。講得更白一點，就是裁員。

但裁員的基準，必須在確定企業的新文化與新目標之後，根據企業內宣導、輔導與訓練的成果，挑選出適合並擁抱新文化的員工，並協助不適任的員工轉職或離職。

若是在尚未確定新目標之前，就莽撞地進行裁員，那只有一種結果，就是更快地加速企業退出市場。

因此，《衰變期》的企業必須回歸初心，忍痛面對已造成的失敗，重新聚集資源，由領導階層以身作則開始，徹底的蛻變成一間新的公司，重新由《新創期》階段開始起步。

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以上就是在不同的企業階段中，根據不同的需求，將不同程度的資源，投入不同的產品的策略方法。

現在，讓我們來複習一下產品分析的三步驟：

1. 尋找哪類產品是未來的獲利來源。
2. 分析在不同產品上，應該分別投入多少資源。
3. 如何善用資源，增加產品競爭力和獲利能力。

說實話，講起來很簡單，但實務上做分析的時候，其實要顧慮的還真不少。

但講白了，也不過就是「確定目標」、「投入資源」、「強化能力」這三件事而已，真的沒那麼難，這和我們練習技能一樣，不過就是「努力、努力、更努力」而已。

能夠一路看到這裡的同學、朋友們，相信你們也是「努力、努力、更努力」的實踐者，真是辛苦了，我完全沒想到這篇文章會寫得這麼長…

我曾經閃過一個念頭：「這篇是不是應該分成三、四篇來寫比較好？」

但想了想，我放棄了這個念頭，因為這產品分析是一口氣呵成的步驟，如果分成好幾篇來寫，也許只能滿足我自己的『又寫了好多篇』文章的快感(?)。

所以，總而言之，講了一大堆廢話，我期望這篇文章能夠帶給正在「商業分析」這條路上的你，一個脫離教科書和『常識性結論』的分析方法，也希望能讓你在職涯的道路上，看見不同的風景。