在Start-up和Scale-Up做產品經理的分別：不同的新創公司需要甚麼技能？
我上一份工作是在一間start-up做產品經理（PM），我是第50號員工，一年半後離開時，公司人數已增長到了100人。而現公司是一間scale-up，公司已經在澳洲上市，人數近400人，員工數量年增長40%。雖然兩間公司都是快速增長的公司，但工作需求真的完全不一樣，這篇文就來分享一下我在兩個地方工作的感受。
Startup和scale-up分別是甚麼？
首先何為startup和scale-up，每個人都有不同的定義（比如Uber也有人稱之為startup）。我挺喜歡這篇文章的定義 Start-up 到 Scale-up 快速成長之路，身為新創人才你跟得上腳步嗎？：
Start-up: 新創公司早期草創的階段，目標在尋找「從 0 到 1」的商業模式 ，團隊任務在開發出 Product-market fit (PMF) 的產品。
Scale-up: 新創公司快速成長的階段，目標在尋找「從 1 到 100 」的規模化效益，團隊任務在於證明此商業模式有經濟規模 (Economies of scale) 的潛力，建立起自己的護城河。
它們還是有相同的地方：
很多時候scale-up只是脫離了start-up階段幾年，很多早期員工和創始人還在，所以管理文化依舊較扁平，而且不管是start-up還是scale-up，都一樣是在高速增長階段，同樣有一種每日向上的朝氣，很多業務流程還在摸索階段中所以會不停變化，比如我現公司OKR的流程每一季都變一次。而且即使是scale-up，其實人也沒那麼多，你可以在公司中創造很大的影響。
但Scale-Up的企業文化較成熟，更貼近大公司：
- 工作壓力和回報：
在新公司的第一周感覺就是重新擁有了私人生活，因為scale-up沒有了生存壓力，而且一般投資人也多，不像start-up一樣事很多但人永遠不夠，每一個人都要付出200%的努力。導致我以前每天都加班（在澳洲加班是很稀有的事），也會周末起床後第一時間看看有沒有新的訊息。而現在基本不太會加班，而且周末也是完全屬於自己的，精神壓力會少很多。在start-up基本工資一般較低，員工會獲得一部份股權作補償，如果公司將來成功這會是很好的回報。
而scale-up也會有少量股份，但工資一般都是市場價，總結來說就是錢多事少，但得到的股權絕不會讓人發財。
- 公司文化：在start-up中創始人和早期員工會主導公司和產品文化。
比如我工作的start-up創始人極喜歡滑浪和大海，所以產品主色都是不同的藍色，而且由於他本人是設計上的完美主義者，讓整個團隊對於UX/UI的思考會非常深入，我們都會花很多時間做好用戶體驗，也讓我自己學到了很多產品設計的知識。而現公司的兩個創始人，一個是銷售出身，一個是技術出身，並沒有如此注重用戶體驗。但隨著人愈來愈多，創始人的影響變得愈來愈少，產品文化也發生改變。
這點對PM來說很重要，因為如果去start-up的話，一定要想清楚是否喜歡創始人的背景和個性，不然會很痛苦，而且絕不會成功。
- 同事關係：在start-up其一好處是會結交到很好的朋友。
Start-up的同事們年紀差不多，目標一致，趕死線時對著同事的時間比家人都多，那種在前線打仗的生活會讓人很快變得親密，我前公司的同事午休周末都會一齊去玩，而且start-up很容易吸引到非常特別有趣的人，他們通常都很靈活有創意，擁有創業精神，他們並不那麼圓滑，但都非常真實。而在scale-up，會遇到更多不同階段的人，平均年齡較大，很多人都有家庭，下班後有自己的生活，因此關係會不那麼親近。
如果喜歡工作和生活的圈子分開，在Start-up可能會不那麼習慣。
Scale-Up的產品開發節奏和能力側重也非常不同:
- 產品開發節奏：在Start-up中速度是最重要的。
很多時候老闆今天說要做，明天就已經開始開發。Product discovery可能只有幾天甚至完全沒有。而且很多時候為了抓住一個趨勢打廣告或是簽約一個大客戶，便要在短時間做好一個產品。 而在scale-up，因為規模（scalability）的需求， do the thing right和do the right thing 同等重要，所以計劃和開發的時間都會久一點。
這對於產品經理來說有好有壞吧，我在start-up時一個月就能上線新功能，很快就能得到客戶反饋，而在scale-up可能mvp就要六個月，要很久才能看到成果，在這種情況下PM就要用其他方式在開發過程中得到客戶反饋，比如以prototype和客戶測試。
- 產品創意需求：在start-up中因為缺少數據，經常會逼使PM運用創意去做實驗。
我之前的公司是教育公司，其中一個公司目標是減短用戶做決定的周期，我們的理論是如果有一個能直接把已存在的PowerPoint變成課程的功能，用戶就能更快去試用平台，作出決定。為了快速實驗，我們只在網頁上加了一個按鍵讓人上載ppt，當有人上載後， 其實是我們團隊在背後用人手在客戶帳戶中copy and paste ppt的內容去建造課程，當我們發現有很多客戶都上載ppt時，我們也就很快做了這個功能出來。
而在scale-up，因為有很多數據支持，我們更容易對一個功能有信心，做人手實驗的效益會很低，所以我們會選擇直接開發這個功能。
- 產品品質的重視：在start-up公司連下個月有沒有工資也不知道，所以很多產品都是scrappy solution 。
在Start-Up，tech debt是沒有人會考慮的事。而在scale-up，因為已經找到了商業模式，下一步是擴大增長和利潤化，而且因為已經累積了很多客戶， 一個可靠穩定的平台和產品的名聲是非常重要。
很多在start-up能上線的產品，在scale-up都會被認為是品質不合格。而且在產品戰略中，規模性和tech debt都會是很重要的一部份。
用Shreyas Doshi 的理論來說，start-up的產品品質需要很多時候在下三格，而scale-up就更可能在上三格。
- 產品經理的三項核心能力的側重：分析能力，產品觸覺，執行能力。
在start-up因為缺乏數據，很多產品決定都要依賴PM的直覺和產品觸覺，而執行能力也極為重要，但更偏重於決定優先次序和靈活變通的能力。而在scale-up，因為有更多的數據，所以分析能力相對重要。而執行能力更偏重於改變文化還有stakeholder management的能力。
比如我要用很多時間去說服一些stakeholders為甚麼我要斬掉一些他們熟悉的功能，還有因為公司以前的PM更像是項目經理（project manager)，所以公司的業務部並不熟悉product discovery的流程，PM就要用很多心力去解釋給業務部跟客戶直接聊天的重要性，以致不能給出有時間線的Roadmap的原因。
我自己覺得在start-up的PM會更純綷一點，因為很多時間都是去思考客戶問題，而在scale-up，我大概70%的時間是花在和其他部門的對接交流上。
- 產品領導力（Product leadership）：建立產品部門功能和流程，培養產品經理的能力，在start-up基本是不存在而且不需要的。
如果創始人或是第一個PM是有經驗的產品經理，那還好。但大部份start-up都不能負擔一個優秀的產品高層（大多很貴），很多時候產品團隊都在自己不停摸索最好的方法，日常營運會極度混亂，學習的知識都較肢離破碎。在start-up的PM都是靠實戰來學習，並沒有系統性的學習。而在scale-up，一般都會有一個經驗極豐富的產品總監，下面有幾個中層管理者，每人管理著幾個產品經理，作為PM會有完整的職業路徑和規劃，有事撐不住時也會有上級支持和教導，也會有很多同輩學習。
像我之前在start-up，第一個產品經理只比我有多半年的經驗，他自己也在學習如何做一個好的PM，自然也不能教給我甚麼東西。而現在的公司有八個同級的產品經理，四個資深產品管理者，我們每兩周就會開會，分享學到的best practice，我有事想不通就會請教同事，獲益良多。
總結來說，從個人職業生涯來看，在start-up的PM更像是為創業作準備， 會專注於如何用很少的資源，極大的未知中去找到第一個客戶的痛點，富有創意的做實驗，而在scale-up更加是學習如何和其他部門合作，做一個能持續，能支持一百萬用戶的產品。我覺得自己非常幸運能嘗試兩種工作方式，作為一個在事業早期的PM來說是很寶貴的經驗。