除了傾聽與同理心，還有什麼方式能夠帶兵帶到心

淺談團隊領導與管理心法

其實Sati並不是一開始就擔任業務銷售或是營運、營業管理的工作，在入職場的前十年，我的工作一直都是以行銷、企劃類型的工作為主。當時只要是跟企畫相關的工作，我都很願意去嘗試，包括廣告企劃、媒體企劃、行銷企劃、業務企劃、網路企劃、電視台的整合行銷企劃、乃至於營運企劃案、電子商務建置規劃，到最後走到與營運長、總經理一起共事的組織架構規劃。

一路上，只要有可以學習的地方，我都很願意嘗試，即使要調部門、換公司，只要那份企劃工作的內容，是我未曾碰過、也覺得很有學習空間的，並且是能夠擴大我在企劃領域裡所需的技能，我都會飛蛾撲火般的衝過去。所以我入職場的前十年，幾乎每年換一個工作，當時被所有的家人朋友屢屢規勸，滾石不生苔，希望我能夠找一個工作好好的做、穩定下來。

當時的我並不知道，原來這樣的轉換，其實是另一種不斷累積自己職場技能與軟實力的方式，但是在當時的社會風氣，這樣的職場工作經驗，並不討喜，因為看起來是很不穩定的。我當時心中的感覺，就是一個篤定感，即使需要常常轉換工作，但是我認為能夠讓我對於企劃這件事，有更大的視野與觸碰，我便會決心去做，並且認為那是對的方向。

若是有擔任過行銷企劃這類型工作職務的人，一定很清楚知道這樣的工作其實是很燒腦的，因為腦子裡必須不斷的思考、整合，所有的資源如何分配運用，架構、邏輯、思路必須相當清楚，提案、簡報說明必須簡潔扼要，所以需要有相當高的專注力投注在這類型的工作上。

在這樣的階段，我透過實務上的工作，累積與練習的職場軟實力，是專注、耐心、細心、自信與勇氣、執行力、表達與溝通能力，以及對於各領域發展與前景的觀察力、敏銳度。但能夠成就自己累積這些軟實力的，說到底還是因為內在對自己篤定、相信自己的那份覺知力，以及對真實自己的了解程度。

帶著這樣的軟實力，我在進入職場的第二個十年，開始擔任所謂的三明治式的中階主管，並一路晉升成為高階主管性質的台灣區最高管理職–當時我才33歲，且是該家公司年紀最輕的主管。

然而，在擔任高階主管的過程中，為了能夠帶領業務部門，我雖身有市場行銷與企劃的功夫，有管理的職能，知道如何管理業務單位、需要盯緊那些績效 KPI，但總是會讓業務單位的同事們覺得，被一個沒有純粹業務銷售經驗的人帶領—更何況那麼年輕，怎能打從心裡服氣。

當時我其實是被總部直接派駐到一家已經連續三年都被股東提案要解散歇業的子公司，擔任高階主管。甫到任的我，其實很快就能清楚感受到所有團隊同仁的抗拒、壓力、不信任，也能清楚察覺到這個團隊不如表面和諧，區區不到十個人，卻能像盤散沙各自鬥爭、各有盤算。

為了帶領整個團隊，也為了能夠讓業務單位的同仁心服口服，我開始下市場、跑客戶，並且跟著業務同仁一起拜訪全台灣所有重點客戶。在與業務同仁一起拜訪客戶的過程中，除了業務資源上的支持、不讓他們第一線孤軍面對客戶，也像朋友一樣的關心他們的家庭、他們的未來發展，與對自己、對公司的期許。

當時的我，心裡所想的，就是我是真的發自內心希望能夠透過關心這些遠在各區駐點的夥伴們，讓他們感受到我是代表公司去支持他們、不是要來制衡大家。希望大家都能夠放掉過去他們是如何承受過往的管理者無法好好善待他們的那些陰影，而團結起來，為自己、也為公司一起努力。

所幸，我這樣的想法獲得了回饋，獲得了團隊的支持，所有人都漸漸接受了我這個空降的主管，也開始願意分享、討論該如何一起拚出營業額，原本團隊明爭暗鬥的狀況也慢慢的消除。(當然，經營公司不可能就這麼簡單的幾個動作，便能完全將公司起死回生，一番組織改革的動作，在這個故事之後隨即就展開了，我會再另篇繼續分享這段組織變革的故事)

也許有人會問，這是帶心的方式而已啊，帶人不就是要帶心。

是的，但是坊間並沒有一堂課能教你如何從心帶出團隊的向心力，卻有許多課程教導你運用同理心、傾聽、肢體語言…無數的技巧、理論、口語表達等加強技能的模式，來帶領你的團隊。
而我在這個主管的歷練過程中，真正用上的，並不是什麼優秀的專業技能或管理職能、技巧來成功翻轉一家原本要被股東解散歇業的公司，而是我始終相信的善與良心。

經營一家公司，終究要興利除弊，但是興利與除弊的時機點，考驗著管理者的智慧；
帶領一個團隊，終究要帶領到團隊成員的心，但是如何帶領是門學問，更是一門沒有教科書、考試標準的學問。

我始終相信善念與良心，會讓人回到他的內在本質。即使是在工作職場上的每一個我們，面臨到主管的挑戰、客戶的刁難、同事扯後腿的厚黑，雖然我們出於必須保護自己的想法，可能也使出了一些手段，但是內在的善念與良知，始終存在的。

當你能夠秉持著自己內在這種善的信仰，理解自己內在最柔軟的那個部分，同樣的你就能理解對方、理解團隊成員的內心，真正做到用心去聆聽他真正在意的點到底是什麼。課程上都說這是同理心、要換位思考，但是在同理對方之前，我們可先同理過自己、傾聽過自己心裏真正的想法與聲音？在換位思考之前，我們站在自己立場所堅持的那部分，真的都用心看清楚了嗎?

就拿帶領這家即將倒閉的公司來說：
如果我沒有先理解自己內在有多大的勇氣、未來有多險峻 – 我怎麼敢承接這麼大的責任?
如果我始終秉持著我是最高主管的架子、所有人不是應該要以我的指令為主嗎 – 我怎麼能夠以德、以專業服人?
如果我始終將業務績效的責任歸屬到業務單位，而沒有接地氣的去了解前線同仁作戰的苦 –我怎麼有可能帶到他們的心?
如果我始終捍衛著自己的面子與立場 -團隊如何願意為你這個主管與公司付出?
如果我只是一個典型看數字、看報表、下決策的大主管 – 我怎麼能夠激發起團隊成員對於公司的向心力、甚至是對我這個主管的支持?

所有的問題，全都需要先反求諸己，回歸到最高領導者的心。

當我們身為最高領導者，除了興利除弊能做之外，還有許多體察的工作，是需要真正做入心的。
這個體察，除了先體察自己，還要能夠以體察自己的心、來體察與聆聽同仁們。如果沒有辦法真正做到<將心比心>，這四個字終歸只是老生常談。

但是當我們能夠做到將心比心的時候，鏡子理論的效應就會出現：

當你願意打從心裡關心你的夥伴們所遇到的困難之時 – 他們便知道你是一個會有難同當的領導；
當你在公司仍處虧損狀態、卻仍願意打從心裡將營業分潤爭取下來分配給同仁、並認為這是理所當然的時候 – 他們便知道你是一個會有福同享的領導，即使你為他們爭取的這個分潤並沒有多少錢；
當你在公司最困難的時候，仍願意投入員工福利、激勵士氣之時 – 他們會知道你是一個理解他們的人，說得到且做得到，不論那個福利是大是小。

然而在這些行為背後，身為領導者願意這樣將心比心的同時，心理上也必須做好準備，必須有所承擔。
因為你所實施的這些作為，都會運用到公司資源、都會吃掉營業利益，那麼身為領導者的你，就必須清楚知道什麼時候適合爭取營業分潤、什麼時候該實施獎懲、甚至什麼時候該強力要求。

領導心法，並不是要我們一昧的柔軟，無限上綱的同理，而是在聆聽團隊成員心聲、並肩作戰的同時，也要時時惦記與伴隨著公司賦予營業額成長的責任。
而這個責任就拿捏在我們從心理解同仁們的時候，該如何要求他們也要全心專注投入在自己的工作崗位上、並交出成績。

問題是，如何拿捏?

除了牽涉到個人溝通的軟實力之外，更重要的是，當你能夠從心體恤員工的苦，那麼當你需要員工支持你、拿出成績的時候，團隊成員勢必會全力配合與衝刺，因為他們知道，那是他們回報給你這個領導者唯一的方式。
這樣的配合與支持，有時甚至不需要你一聲令下，他們就會自動自發，因為當他們也感知到自己的Leader有難處、也需要交付任務的時候，他們就會默默地開始行動，回饋他們唯一能做的 – 在各自的工作上好好表現。鏡子理論在此同時會再次出現。

這樣的循環，其實是一個心的善循環，是一個從自己的心、循環到團隊成員所有人的心、然後再回到自己身上的– 無限循環。這個無限的善循環，受益的除了是團隊成員之外，更是自己。

所以，傾聽、同理、從心體察…這些名詞，若是只是知道、但是卻不曉得怎麼做到，那麼他們會一直都只是個名詞、而不是動詞。
要從<知道>，轉變為<做到>這幾個詞，身為領導著的我們，最重要的第一步，不是用在團隊成員身上，而是先用在自己身上。所以要能成為一個稱職的領導者或主管，確實需要擁有傾聽、同理的軟實力，但是我們唯有先把自己搞清楚，先確認好自己內在的心空間有多大，先徹底認識自己的心量，才能真正打從心裡願意去聆聽、同理、體察對方，也才能真正做到所謂的【領導心法】。

領導心法，初步的闡釋很粗淺，但希望能夠用淺顯的文字，讓身為領導者或主管的朋友們，有初步的知曉。下一步，就是去實踐，實踐所有從心而行的領導想法。
相信你也會有很大的收穫!

祝福每一位看到這篇文章分享的朋友，
團隊領導之路，不再披荊斬棘，而是暢快、圓滿且順利！