系统领导的黎明（二）

重新定位战略：为变革创造空间，让集体智慧成为可能

系统领导者专注于创造可以成功达成变革的条件，随着我们不断挖掘在复杂合作过程中取得成功的先决条件，我们越来越欣赏那些能够巧妙重新定位战略并为变革创造空间的人的独特力量。

1998 年，Darcy Winslow 成为系统领导者的旅程开始了，她当时负责管理 Nike 的高级研究部门，并进行一项气液色谱毒理学分析 (Gas chromatograph toxicological analysis)。关于这项技术，她说道：「这是第一次将化学物质嵌入到热门跑鞋产品中，令我们讶异的是，产品副总裁在了解这些化学物质与其潜在的风险后并无否决它，他仍旧选择询问我们进一步计划。随后我们才了解到真正的问题并非在于成本、功能、设计和材料选择，而是『谁能领导大家解决这些选择背后复杂的问题』。」

在接下来的几个月里，Winslow 顿悟了：「Nike 的座右铭是『创新是我们的天性 (It is in our nature to innovate.) 』。接下来，我们必须接触的人是设计师。虽然当时 Nike 有大约 25,000 名员工，但只有大约 300 名的设计师。意识到这些后，要创造群众效应 (critical mass) 似乎没有那么困难了，所以我开始登门拜访他们。」

随后，Winslow 便简单地把报告结果展示给设计师并询问他们的想法，她说：「我们可以在两分钟内判断这个人是否被激发去做那件事情的动力，如果没有，我就继续努力。如果有，我就会计划举行第二次会议。」

很快地，Winslow 将一群敬业的设计师和为相关产品研发功能的人聚集在一起，构成一个新的网路。 她表示：「当你告诉一位伟大的设计师，有些事情是不可能的——比如在没有胶水的情况下无法制作出世界级的球鞋——他们会非常兴奋，因为挑战会点燃他们的斗志。」

两年内，约 400 名设计师和产品经理召集了为期两天的会议，永续发展专家和高级管理人员共同探讨了可持续发展设计的概念，随之，Nike 内部诞生了一场崭新的运动。

如今，Nike 的努力促使整个运动服装行业在废物、毒物、水和能源方面永续发展的集体领导地位。例如，绿色和平组织、Nike、Puma、Adidas、New Balance 等联合倡议的「危险化学品零排放联合路线图 (Joint Roadmap Towards Zero Discharge of Hazardous Chemicals) 」旨在有系统地识别主要毒素，实现整个运动服装制造业的危险化学品零排放。Winslow 于 2008 年离开 Nike，现在是系统变革学院的常务董事。

为变革创造空间对于「发起合作的过程」和「最终在合作中的收获」都至关重要。在过去的文章中，描述了如何透过「集体影响 (collective impact) 」这种有纪律的合作方法来实现大规模进步的五个条件。然而，现在我们深入探讨过往集体影响的成功案例时，发现超越上述五个条件的是「集体智慧」。

系统性变革需要的不仅仅是数据和资讯，它需要真正的智慧。系统动力学方法的创始人 Jay Forrester 指出了复杂的非线性系统表现出一种「反直觉行为 (counterintuitive behavior)」，他列举了大量的政府干预措施来说明这一点，这些干预措施旨在短期内改善可衡量的问题症状，但最终使潜在问题恶化。例如增加警务可以降低短期内犯罪率，但无法从根本解决犯罪问题，甚至会恶化贫困问题与提高长期监禁率。另一位系统思维先驱 Russell Ackoff 就将「智慧」定义为区分一项介入的短期和长期影响的能力。那么，在实践中该如何产生这种智慧呢？

像 Baldwin 和 Winslow 这样的系统领导者明白，集体智慧无法被提前创造或规划。取而代之的是，系统领导者努力创造一个空间，让生活在问题中的人们可以聚在一起，更深入地思考实际发生的问题，探索超越普罗思维的选择，并通过渐进式的行动来寻求更高的影响力变化。在不断的反思和学习中，我们体认真正复杂的问题没有简单的解方，系统领导者会透过引进新的思维、行为和存在的方式，培养激盪集体智慧的条件。

对于那些刚接触系统领导的人来说，似乎很难主动地创造空间，因为对他们来说，强而有力的领导力就是执行计划。当然，计划是必须的，但如果计划没有弹性，人们可能会错过在过程中出现的东西，就像一个水手专注于一开始规划好路线，导致他无法适应风向的变化。我们可以学习的是像 Winslow 带着基本的背景资料与主要问题找设计师谘询，创造空间让设计师们发挥，利用集体智慧的力量建立成功的合作网路。系统领导者明白计划和空间是两极的选择，但他们不会割舍其中一项，反而会努力寻找两者间的平衡。

实践、实践、再实践：以持续性的行动创造发展性

将没有合作经验、拥有不同的心智模式、有明显相互竞争目标的利害关系人聚集在一起是一项高风险的工作。这过程所需的不仅仅是善意，更重要的是技巧，但技巧只能来自实践，每个人都想要能带来系统变革的工具，但很少有人准备好使用这些工具所需的规律和纪律。

这就是为什么像 Baldwin 和 Winslow 这样的系统领导者永远不会停止练习，他们总是不断学习如何帮助他人看到更大的系统、不被心智模式所限制，并利用高度参与的对话建立信任感，最后还会时时观察新的可能性并改变集体。上述的过程是从内到外的，需要仰赖纪律维持。

在过去的几十年里，不同领域发展出一套工具，用来培养这些核心系统领导力。那些工具会具备两项功能：一是产生实际利益，二是影响人们思考和看待世界的方式。正如发明家Buckminster Fuller所说：「如果你想改变一个人的思维方式，那放弃吧。你不可能改变别人的想法。只能给他们工具，随着时间的推移，透过工具的使用逐渐让他们产生不同的想法。」

以下是一些工具的例子，以及如何应用它们来培养核心领导能力。

综观全局的系统图

系统图是一个能综观全局的工具，它汇集了多个利害关系人不同的心智模型，以建立更全面的理解。这通常会从简单的问题开始，例如 Winslow 的「我们的产品中有什么？」，或是以教育工作者为例，问题可以是「孩子在校外会发生什么事？」系统图透过帮助利害关系人跳脱平常的假设，并将问题背后的因果关系视觉化，让人能看见更广的系统架构。

例如，在 Dallas 一项旨在改善儿童哮喘预后的倡议中，指导委员会由医生、医院管理人员、社区机构、保险业者、卫生机构、民间信仰组织、建筑环境管理人员、慈善家和公立学校组成，共同建构儿童健康系统。委员会的领导者会让大家提出对儿童哮喘的不同观点，建立一个多方视角。在小组讨论中，可以看出每个人对哮喘的原因以及解决方案的看法大不相同。

然而，透过该小组绘制的系统图，可以帮助所有利害关系人更好地了解整个系统，并让每个专业人士都能看到影响儿童健康的各个面向，这些面向可能在他们自己的工作中是无法被看见的。最终，该小组创建了所谓的「哮喘健康方程序」，将哮喘触发科学、哮喘管理实践以及家庭和社区的领导力结合在一起，创建支持结构，加强哮喘儿童自身的病识感。这张系统图帮助临床专业人士了解家庭和社区对哮喘的忽视所带来的影响，它还帮助学校和公共房屋管理人员等非临床行为者更清楚地了解他们的行为与医学界内的行为有什么样的关联性。

具生产力的反思式交谈

促进反思和对话旨在放慢小组的步调，以探讨其他人的观点，这个工具使组织和个人能够质疑、修改进而产出他们的假设。例子包括 Roca 使用的维和善循环 (peacekeeping circles) 和 Winslow 进行的谈话式访谈 (dialogue interviews)。

同业观摩与学习之旅 (peer shadowing and learning journeys)

这两者是系统领导者经常使用的工具，他们都被用于建立永续食品实验室 (Sustainable Food Lab)，这是一个由世界上 70 馀家大型食品公司以及全球、在地非政府组织（一半是非政府组织，一半是公司）组成的网路，共同致力于「让永续农业成为主流」。从 2004 年开始，以乐施会、联合利华和家乐氏基金会为召集人，组成一个有 30 名来自食品企业和社会环境非政府组织的高级管理人员的团队，他们一起旅行、了解他们所没看过的食品系统，像是企业高管们参观了农民合作社，社会活动家观摩了跨国食品公司的运营情况。联合利华管理委员会成员和创始实验室团队成员 Andre van Heemstra 说：「在我们平时忙于关注自己的任务与成果的情况下，这一切几乎不可能会发生。」

渐渐地，随着商业与非政府组织合作夥伴和专业人士能够更好地相互理解，他们之间的认知落差变得越来越少。 一位企业参与者表示：「我们确实以非常不同的方式看待世界，这是我们最大的优势，」这一过程大约进行了一年。如今，该实验室已成为强大的合作孵化器，例如公司和非政府组织可以根据农业社区和生态的健康状况管理全球供应链，共同学习如何建立长期可信度。

推论阶梯 (Ladder of Inference)

维和善循环、谈话式访谈、同业观摩和学习之旅等工具中最重要的以一种纪律严明的方法观察和进行深入的对话，称为「推论阶梯」。善于使用阶梯练习的系统领导者可以更好地关注他们平常无意识的假设如何塑造他们的看法，一步步从有注意到、没有注意到的数据到结论进行检视。阶梯让行为可以从「断言主观假设为现实」，转变为「找出事实」，Winslow 认为这是建立变革领导者合作网路并促使深入聆听的重要工具。

「被动解决问题」到「共同创造未来」

对此我们可以问两个问题：「我们真正想要创造什么？」、「现今已经存在了什么？」这可以帮助我们检视理想与现实之间的差距，就像一条橡皮筋在两端拉扯的张力。帮助自己和他人产生并维持这种张力成为系统领导者的核心实践之一。

一个能体现该张力的工具有助于大型、集合多个利害关系人的倡议，例如欣赏式探询峰会 (Appreciative Inquiry Summit)。 2010 年开始的一项计划利用欣赏式探询峰会将警察、基层倡议者、法院、缓刑官员、州机构、私人机构、教育机构、医疗保健供给者和慈善机构聚集在一起，以改革纽约的少年司法系统。一开始，很少有人认为有可能让这 20 个利害关系人达成共识（甚至其中一个群体正在起诉另一个群体），过去从来没有人将他们聚集在一起进行真正的对话并探索他们可能存在的共同愿景。

首先，在会议中鼓励参与者一起想像「纽约州的累犯率已成为全国最低、纽约州的少年司法系统已成为全国的典范。」结果奇蹟似地，透过集体想像该小组最终能够在目标达成一致的情况下共同努力，改善公共安全并有效地帮助更生青年重返社会。

在十个月内，该小组已将目标发展成一项成熟的改革计划；一年后，该改革计划部分被州长采纳，进而立法，并在全州社区推广。在改革三年后，纽约州少年司法系统羁押的青少年人数减少了 45%，且犯罪率没有上升。许多最初的参与者将欣赏式探询峰会视为一个开端，它让人们更聚焦地共同创造未来。

这个例子说明了从「解决问题」转向「创造」的概念并不复杂，却能带来巨大的影响。Winslow 曾说：「作为管理者，我们都能很好地解决问题 ，但很容易对我们不想要的东西感到反弹，导致没能激发想像力。在欣赏式探询峰会上，培养集体创造性方法、帮助人们看到更大的系统、促进反思并进行对话都证明了他们的效果。」

最后，系统领导者始终专注于上述学习工具实践的方法，但工具只有在持开放态度的人手中才能真正具有发展性，没有一个组织或团体的组成是完美的，这也是为什么系统领导者永远以开放的心态看待「让合适的人参与合作」。

于本篇，我们主要介绍了创造系统变革的技巧和工具，并举出过往相关成功案例。下篇，我们将延伸探讨在成为系统领导者的道路上不可或缺的技巧与心态，以便未来系统变革的过程能更加顺遂，有兴趣的读者可以持续关注我们哦！

文章来源：The Dawn of Systems Leadership — by Peter Senge, Hal Hamilton, & John Kania

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