旅游門店的經營邏輯，變了 😃

#旅游門店
最近在行上有人向我咨詢關於旅游門店的問題。

文旅企業中有不少是擁有線下實體門店的，前些日子和當地的旅游企業老板們交流，問的很多的一個話題是：你看旅游逐漸恢復了，我已經有3家門店了，你看我這門店還要不要多開幾家？

回到問題“2023年，旅游門店還要不要多開幾家？

我用三個故事回答一下這個問題。

01
認識旅游門店

第一個故事是我經歷的旅游門店。

門店是過去旅游行業經營多年的流量形式，無論是老牌旅行社還是在線旅游平台，都在不同時間選擇過門店作為自己的流量第二補充。

找到一份疫情前2019年的公開數據：

攜程旗下包含旅游百事通、去哪兒和攜程旅游3個品牌一起的門店數量達到7000家，全部釆用加盟模式。
途牛和同程最早開始的都是直營模式，疫情前全國門店分別有500家和150家。
驢媽媽選擇的是加盟模式，全國共有門店接近800家。
寶中旅游和樂游旅游是加盟模式，全國擁有2800家和2100家。
還有傳統旅行社的國旅、中旅、青旅、康輝、錦江、南湖、廣之旅等都在全國或區域選擇直營或加盟的方式以門店來開展自己的線下業務。

我對門店還比較熟悉，我畢業後的第一份工作是在同程負責馬爾代夫的全國包機，在當時這是一個內部無人想接但最後連吳志祥也感興趣的出境游項目，當時因為巨大的庫存壓力，必須要和門店做很多深度的對接，當時的同程門店都是直營，在同程較好的日控管理模式下，當時同程門店的銷售業績是非常厲害的。

這種厲害在出境游和移動互聯網的趨勢紅利加持下，引來了投資，這次擴張走到了傳統旅游門店。
時間進入2017年，在線旅游風云突變，從瘋狂搶規模走向賺到一塊錢，門店開始陸續收縮。

門店雖然收縮，但卻為後來的門店培養了大量的銷售人才和經驗認知，直到現在很多業績較好的門店店長都是曾經精英，還比如直接擯棄了一直堅持的自營模式，改為加盟。

直營、加盟哪條路走的通，當時有很大的爭論，但是今天，答案逐漸清晰。

有一次內部開管理會，我正好遇見董事長，我問：您怎么看待門店的加盟和自營模式，是只有加盟走的通還是加盟自營都有可能？

當時的回答：很簡單，自營模式下旅游產品的毛利水平很難支撐規模化的門店成本，單個店或許可以，但規模性鋪開很難。

我不知道這個認知是何時得出的，但主觀地感受到門店給後來的加盟型態門店留下了很多經驗和人才。
這是我經歷的旅游門店。

02
門店正在發生的變化

要想理解旅游門店，我們得先理解門店。跳出旅游看看其他行業的門店吧。
以咖啡和餐飲為例，有一次我去虹橋機場接人，想買杯咖啡邊喝邊等，咖啡買完了才意識到這家店沒有座位，買完就希望你走。

這個咖啡店叫瑞幸。瑞幸咖啡區別於星巴克，開了三種不同類型的店，A 型店、B 型店和 C 型店。

A型店就像星巴克這樣傳統的咖啡廳，滿足放鬆休閑的人群，開在商圈或者社區里，面積比較大，可以讓顧客在店裡慢慢品嘗咖啡。

B型店主要滿足上班族，開在辦公樓的一樓或是機場，面積要比A型店小很多，只有很少的幾張桌子或是沒有，主要讓你上班時順便買杯咖啡帶上去喝。

C型店，幾乎連門面都沒有，主要是用來做外賣，讓快遞小哥來取咖啡然后送到顧客家里。

第一家店是傳統門店提供空間，依靠門店位置所帶來的walk in的自然流量。

第二家店提供少量空間，更依賴的是門店位置所帶來的的自然流量。

第三家店不提供空間也不依賴門店本身的流量。

你發現沒有？
瑞幸和一些餐飲一樣，把空間場景的價值弱化了，不提供空間也不依賴線下流量，他們的流量在線上。
我們理解門店，也許需要把門店的價值拆開來看：流量、信任工具和服務場所

03
把門店開在互聯網上

 第三個故事關於蛋糕店，我的小區樓下有兩家蛋糕店，一家蛋糕店正常開業，每天按時開門關門，等待走過的路人進店咨詢購買轉化付錢走人。

另一家蛋糕店，做了幾件事：
1.對每個進店的客人 通過一些方式促使用戶進群，每天發布一些蛋糕制作視頻在群里，同時記住每位客人的生日和可能需要的蛋糕場景，在群里做互動。
2.線上運營 推送活動和福利
3.線上運營在多個平台

這兩家店有什么區別呢：
第一家店依然是開店/關店/正常經營，附近小區的人很少進店。
第二家店通過每天的活動，讓周圍的人進店頻率明顯提高。
你發現沒有，今天的門店價值很少是流量，過去的經營邏輯是找最多的人流最旺的街區去開店，這是增加流量，但是沒有交互，用戶是不會進來的，這就像線上經營有很多流量在首頁卻不對你產生訪問。

今天一個旅行門店walkin的客人是非常少的，不能指望坐在店裡等就有客上門，旅行門店的價值在於線下場景的連接和互動，但前端的流量開口是需要通過各種方式去打開的，比如/社群/抖音小紅書等。

在《新旅游》的理提到，門店不過是手段，我們的目的依然是獲取流量，如果門店的平均自然訪客是一天20， 今天即刻下單可以給到商家的單日咨詢不低於100。

我們把門店開在互聯網上，然後將獲取到的流量，給到有轉化能力和服務能力的商家。

這100個咨詢是經過即刻下單的客服初篩的精準需求，且商家在獲得100個咨詢的轉化之前沒有任何直接成本。

（請大家注意，舉這個例子只是對比獲客效率和成本，不否定旅游門店的價值，門店依然是促進高客單價轉化的重要服務場所）。

04
總結

故事看完了， 我送給準備開門店的伙伴們三句話。

1.過去沒有線上，所有關於門店的獲客都在線下，但是今天實體旅游門店獲取流量的方式不得不更加綜合。
也就是如果2023年你沒有其他補充流量的能力考慮來做門店，可能會很危險。
2.門店這種產生伴隨直接固定成本的經營模式適合在規模需求、高客單價的經營環境下，眼下是不是合適的時候，需要判斷，也需要實力。
3.門店是服務場所，不是流量手段，旅游門店要線下也要線上。

2023，把門店開在互聯網上。

最後，關於旅游門店我還有很多想法，線上和線下的融合在APP+旅游門店模式下融合的很好，但我覺得拋開OTA電商流量依然還有很多其他的可能，探索新旅游模式下的旅游門店，歡迎大家幫我們推荐合適的合作方、地址、業者店長，非常感謝。

新旅遊K社長
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