酒店業的第三次社會化分工來了

19世紀50年代，亨利·伯登在亞馬遜河畔建造了一台500馬力的工業水車，為其鐵製品工廠輸送動力，用於生產馬蹄鐵和道釘。當時的很多工廠也在做著類似的事情，不僅生產最終產品，也自行生產動力。後來隨著電的發明和普及，逐步出現公共電網，工廠再也不必自行構建各種動力系統，而是以定期付費的方式租用公共電網作為動力源。

20世紀90年代至21世紀初，很多企業勞師動眾自行搭建IT系統，支撐各項經營管理活動，而到了今天，越來越多的企業不再自建IT系統，而是租用雲系統。

以上兩個小例子揭示了商業社會發展的一個重要規律，即從獨占到共享、從各自為政到分工協同。隨著管理和科技進步，社會化分工越來越細，大家各自做著自己最擅長的事情，資源共享，相互協同，實現社會總體效率最高。

酒店業亦是如此，酒店管理公司從一開始的事無鉅細，到只做最擅長的部分，剩下的則從市場上以更低成本、更快速度獲得。社會化分工越細，酒店管理公司自己做（獨占）的工作越來越少，外包的部分越來越多。而獨占的部分，往往就是其核心競爭力。這樣的安排，理論上來說，社會資源最節約，企業投入回報最合算。

現代連鎖酒店業差不多起源於20世紀早期， 1925年希爾頓開了第一家以Hilton命名的酒店Dallas Hilton，一棟325間客房的高層建築。2年後又開了260間客房的Abilene Hilton和200間客房的Waco Hilton，連鎖業態初步萌芽（圖1）。隨後的100年左右時間，酒店業從單體到連鎖，從自營到託管，社會化分工越來越細。而每一次分工的細化，都帶來新的歷史機遇。把握這些規律，或許可以幫助我們抓住疫情背景下酒店業重新崛起的契機。

01
第一次社會化分工：

所有權和經營權的分離

一座酒店通常與業主方、品牌方和管理方三個角色相關聯，業主方負責出錢建造酒店，品牌方負責制定和維護酒店品牌標準，管理方負責酒店日常經營管理。最早的酒店，業主方、品牌方和管理方是三位一體的，是同一個公司主體。然後，大約在20世紀中葉，酒店業出現了第一次社會化分工，酒店的所有權和經營權分離了，業主方出錢建好酒店，委託給專業的酒店管理公司如Hilton去經營。這時候，品牌方和管理方是同一家公司（如希爾頓酒店管理公司），業主方是另一家公司，兩家公司基於“酒店全權委託管理協議”等合同約定相互協作。

這種分工的出現，一方面是酒店管理公司自身的發展要求，他們覺得自己蓋酒店佔用資金大、施工週期長、拓展速度慢，於是想到了放棄所有權、謀取經營權、“借雞下蛋”這種輕資產的模式；另一方面，現代酒店作為一個新的投資品種，也引起了投資者的關注。他們不懂酒店，但希望介入這個行業掙錢，需要請專業的公司幫助他們建造和打理酒店，於是，雙方一拍即合，誕生了酒店全權委託管理這種新生事物，也為酒店管理公司帶來了一種“旱澇保收”的商業模式。在這種合作模式下，不管酒店是否盈利，酒店管理公司都是盈利的，他們在酒店虧損的情況下，仍然可以從酒店獲取不菲的基本管理費、中央預訂佣金、集中採購服務費等各種收益。

02
第二次社會化分工：品牌方和管理方的分離

這時候，品牌方和管理方不再是同一家公司，而是兩家不同的公司。這種分離，有三種不同的表現形式。

第一種表現形式，是特許經營。也就是說，業主方向酒店管理公司支付少量費用獲取品牌授權後，自己組建團隊來管理酒店，而不用再支付高昂的管理費（包括基本管理費、獎勵管理費等等）。這樣，品牌方是酒店管理公司，而管理方是業主自己或者是業主聘請的性價比更高的第三方運營團隊。

品牌特許經營模式的出現源於以下兩方面因素：一方面，業主方在和酒店管理公司合作若干年後，從小白熬成了專家，認為自己也能管，希望降低合作成本，但同時仍然希望藉助酒店管理公司成熟的品牌引流；另一方面，隨著連鎖化進程的推進，酒店管理公司感覺運營太重、人力緊缺、影響集團發展速度，於是放棄一部分酒店的運營，以騰出更多精力做品牌，加快規模擴張。

第二種表現形式，是第三方管理。也就是說，酒店的日常管理，不是業主方、也不是品牌方在做，而是外包給了專門做酒店運營的一類公司。這類公司，就叫做第三方管理公司。他們沒有自己的酒店品牌以及會員計劃，專門和業主方以及品牌方合作，做酒店的運營，例如美國的Interstate等等，其商業模式類似於富士康為蘋果代工生產手機。

於是，酒店形成了業主方、品牌方和管理方三方獨立、相互協同的結構。最典型的例子，是2013年時的東錦江希爾頓逸林酒店（圖2），其投資方是錦江，品牌方是希爾頓，管理方則是州逸（Interstate China）。

第三方管理公司，可以和不止一家酒店品牌合作。例如美國的Interstate集團，就和包括萬豪、希爾頓在內的數十家酒店品牌合作。這也是他們為什麼不能擁有自己的品牌和會員，這樣才能保證獨立性，讓所有合作品牌放心。

第三方管理模式具有以下優勢：首先，酒店業主更換頻繁，每個業主品牌偏好不同，所以，翻牌情況非常多見，第三方管理可通過換品牌但不換管理的方式，保證酒店經營的連續性；其次，第三方管理可以幫助業主方制衡品牌方；其三，第三方管理另闢蹊徑，將酒店管理公司之間的競爭關係變成了合作關係，有效規避了與希爾頓、萬豪等龐然大物的直接競爭，找到了自己的市場立足點；最後，第三方管理通過跨品牌集中化運營管理，大大提高了運營效率。

第三種表現形式，是軟品牌。軟品牌是通過放寬品牌標準要求，從而可以快速做大規模的一種路徑。例如，傳統硬品牌（如Sheraton、Indigo等等）的品牌標準可能有2000項，而軟品牌可能只有20項甚至幾項要求。因為要求少，所以門檻低，更容易快速形成規模。

最早的軟品牌，是各種酒店聯盟。例如世界小型奢華酒店聯盟（Small Luxury Hotels of the world，縮寫為SLH），它將全世界90多個國家的500多家小型奢華酒店連在一起，大家因某種共同的品牌特徵（如隱蔽、獨特、豪華、平均客房數50間左右等等）聚合在一起，形成世界上最受歡迎的、具有獨立精神的旅行者和酒店社區，共享資源，共引流量。

而2017年11月進入中國市場的OYO，則將軟品牌的規模效應推到了極致。短短一年半時間，截至2019年5月底，OYO在國內拓展了1萬多家門店，客房數超50萬間。後來OYO的失敗，主要是其本地運營支持不足導致的，但並不代表軟品牌這種模式有問題。軟品牌發展到今天，形式和內涵都發生了進化。例如，攜程的麗呈，華住的“萬家燈火”和H Hotel，以及資本重組前的開元名庭，都是對新一代軟品牌模式的有益嘗試。

03
第三次社會化分工：各項能力的分離

目前整個酒店業正面臨第三次社會化大分工，這種分工起源於國外，但興盛於國內。

酒店的經營管理由多項能力構成，例如，酒店設計和建造，人才招募和培訓，財務管理，物資採購，IT系統建設和管理，收益管理，標準管理，質量管理，客房經營，餐廳經營，宴會會議經營，健身房經營，SPA經營等等。

起初，這些能力是被酒店管理公司整體打包在管理合同里，貼上一個酒店品牌，一起“批發”給酒店業主的。但隨著業主越來越懂行，酒店管理公司之間競爭越來越激烈，“批發”的生意越來越難做。於是，有的酒店管理公司開始嘗試在“批發”的同時，兼做“零售”的生意，也就是僅僅將單項能力或部分能力出售給業主。

最先拿出來“零售”的能力，是“集中採購”。例如，希爾頓在上個世紀末，就開始將集中採購的能力輸出給酒店。有的酒店雖然和希爾頓終止了全權委託管理的合作，但仍然會使用其採購服務。面對供應商，單個酒店缺乏希爾頓強大的議價能力，所以走希爾頓集中採購的渠道，反而更便宜。同時，希爾頓的選品經過多年經驗積累，很好地實現了品質、成本和客戶體驗之間的平衡，是一種可以確保性價比的選擇。

再比如，金陵飯店集團在2006年3月構建了中央採購平台，將自己強大的採購能力不僅輸送給旗下酒店，同時也謀求向非金陵的酒店甚至非酒店企業輸送，這在當年也是國內酒店業的創舉。

十多年後，作為國內行業龍頭的錦江、華住等集團，將中央採購業務的規模推向了一個新的高度，達到百億量級。同時越來越多的非酒店企業或機構也參與進來，例如同程藝龍推出的同驛商城等等。

其次拿出來“零售”的能力，是營銷能力和培訓能力。例如，部分酒店集團在其官網上不僅可以預訂自己品牌的酒店，也可以預訂一些沒有顯著競爭關係的其他品牌的酒店。再比如，大的酒店集團都有自己的企業大學，不僅面向內部員工培訓，也輸出給其他酒店。同樣的，經營這些能力的機構不限於酒店集團，其他機構包括OTA、媒體、行業協會等等也在推出類似的服務。

除了面向B端酒店“零售”這些基本能力，很多酒店集團也在積極謀求將這些能力面向C端變現。例如，希爾頓在2000年前後面向酒店客人推出了“Hilton to Home”業務，也就是“把希爾頓的生活方式買回家”，向酒店客人銷售床墊、床單、枕頭、洗護套裝等酒店用品。

而最近幾年，一個新詞又出現在從業者視野中，即“房+X”，也就是利用酒店空間和客流，經營更多的增值業務。例如，在大堂做新零售，將客房變成私人影院或者月子會所，在會議室經營劇本殺等等。

04
新的行業賦能模式的出現

隨著以上這些趨勢的演進，一個新的商業模式悄然出現，大家稱之為“行業賦能”。賦能的項目也越來越多，可能是某項管理能力，如採購；也可能是某項營銷服務，如分銷；還可能是某項聯營業務，如店內新零售，等等。

行業賦能模式的出現，意味著酒店管理公司再也不必和業主簽署全權委託或者特許協議，沒必要將某個酒店變成自己旗下酒店，而可以通過為它們提供單個或數個賦能項目，來獲得回報。全權委託或第三方管理是一種批發生意，特許經營或軟品牌是一種貼牌生意，而賦能則是一種零售生意，三種方式各有千秋，酒店集團的發展空間一下子寬闊了許多，連鎖擴張的途徑也增加至以下四種：

第一種是以資本為紐帶的酒店集團，是自營模式（“Owned by xxx”）。旗下酒店所掛品牌可能來自多個酒店管理集團，如早年的萬達。

第二種是以品牌為紐帶的酒店集團，是特許掛牌（“Franchised by xxx”）或者全權委託模式（“Managed by xxx”）。旗下酒店都是自己的品牌，但業主方、管理方各異。

第三種是以運營為紐帶的酒店集團，是第三方管理模式（“Operated by xxx”）。沒有自己的品牌，也不投資，和多業主以及多品牌集團合作，例如，Interstate這樣的第三方酒店管理集團。

第四種是以服務為紐帶的酒店集團，是賦能模式（“Powered by xxx”），包括管理、營銷、業務單元等多種賦能形式，國內最早做出規模的賦能集團其實是攜程，它是將分銷能力賦予了酒店。

未來數年，酒店業將出現越來越多的賦能公司，他們不提供酒店品牌，而是提供一項或者數項能力。他們有的來自傳統酒店管理公司或OTA的轉型升級，有的來自其他行業的跨界滲透。

採用賦能模式的公司，合作模式更靈活，收費更合理，業主更認同。管理合同是用一個合同打包全部服務，是批發式的，強制的；而賦能則是菜單式的，服務是可選的，業主需要幾個就買幾個，不用再支付基礎管理費等固定費用，合作雙方按收益分成，風險共擔，公平合理。

隨著這些公司的出現和興盛，市場慢慢會形成如下格局：

單體酒店以及中小規模酒店集團的很多職能不再自行組建團隊去完成，而是外包給這些賦能公司，性價比更好。大型酒店集團則通過轉型，變成賦能公司，將自己的能力和服務輸出給行業，為其他酒店賦能，從而開闢出第二增長曲線業務。攜程等OTA，則進一步強化和豐富自己的賦能產品，例如，攜程孵化了麗呈、華客，同程藝龍孵化了安芯布草、同驛商城等等，都是OTA們從營銷賦能往管理賦能、服務賦能、新業態賦能進化的表現。此外，其他行業的玩家，也紛紛進來想分一杯羹。繼續演變下去，市場甚至會出現酒店賦能集團，擁有遠超於傳統酒店管理公司的能力組合，不僅可以做單項賦能，還能進行存量酒店資產整體改造，打造出滿足客戶新需求的、新一代的酒店產品。酒店的經營，也將從單一主體，變成多個主體的共同參與，形成類似購物商場模式的住宿綜合體，以及類似蘋果公司的企業群生態。

順應這樣的趨勢，筆者2020年在開元分管創新業務時，曾做過一些嘗試，孵化了大堂新零售等新業務，並規劃了酒店賦能集團的概念模型，描述了這個新型集團的總體商業模式，以及其所賦能酒店的業務構成，如下圖所示：

關於此圖的解讀，可參考筆者另一篇文章《開元創新方法論：酒店空間產品重構的邏輯與方向》。

這樣的業務結構，龐大而復雜，一家公司是無法獨立完成的，需要通過構建創新創業生態圈、形成一個企業協作群共同完成。生態圈中的企業，按照和集團總部關係的遠近（所佔股份的比例），分成核心子公司、控股子公司、參股子公司以及戰略合作夥伴四個層次，下圖6是當年開元的部分企業群結構，可惜，資本進來後，這一計劃中止了。

疫情是目前酒店生意受挫的重要原因，但如果一直強調這個原因，就變成了藉口。我們應該看到，即便沒有疫情，行業也仍然存在產品陳舊、管理落後等嚴重問題（尤其是全服務酒店），大量存量酒店在疫情之前就已是不掙錢的狀態。

賦能這樣一種新的模式，讓當下在困境中掙扎的酒店從業者看到希望。通過把握環境變化、重讀客戶需求、跨界引入資源、優化商業模式、創新產品服務，酒店就有可能以合理的成本、嶄新的面貌、極致的體驗重新崛起。酒店管理公司從管理走向賦能，將路走寬，就有可能在新一輪競爭中，脫穎而出，將疫情常態化的“危”，變成存量資產改造的“機”。這幾年是酒店業最難的幾年，但其實也是弱者赶超強者的重大歷史時刻。適者生存，與其哀怨，不如改變。

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