异见的力量：心理学家的7堂决策思考课| 书评

2020 年 12 月 25 日

In Defense of Troublemakers: The Power of Dissent in Life and Business

一、多数意见容易引发从众效应，甚至几乎盲目追随

（一）从众现象几乎是天性；实验具有跨国度、跨人种的相同结果

心理学家Solomon Asch在1951年的实验（维基百科则称该实验于1956年进行，是为Asch conformity experiments ），几乎为所谓的「从众行为」（Conformity）作了重要的注解。该实验为7到9个人一组，每组中只有一个人是受测者，其他都是临演。当人们被要求「单独」挑选哪个线段比较长时，毫无困难地都能选出正确答案。但当进行「群体作答」（受测人一起出现，在其他人面前指出长短）时，开始有37%的人会作出多数人（也就是临演们）的错误判断。同样的实验在斐济、荷兰、日本或加拿大等国重复，结果相同。

这种情况并非只出现在学术殿堂；简单地想想便可发现：当我们周遭的人认同相同一件事，我们会假定他们是对的。举例来说：当我们看到所有人都排在同一列结帐，我们往往会走向队伍的尾端（常不先问队伍是否整在排队结帐）；又如：当身处同一房间内的人都在哄堂大笑，我们往往也会跟着笑。

另一个发现则是：

当任务愈难或是愈不明确，盲从的人就会愈多，那些自尊心低、被群体吸引的人，盲从的比例也会特别高。

「困难」和「不明确」，是催生人们「从众行为」的两个主因：第一，我们常自动假设多数人知道的是真相；第二，是希望有归属感。倘若众不同恐怕会遭到嘲笑或惩罚。

作者在此又补充了在经济学的分析：

......约翰・凯恩斯（John Maynard Keynes）形容，投资人做的是「信誉计算」（reputational calculation）。 ……逆势操作的平均信誉风险，高于平均的金融风险。如果你的投资与群众不一样，不论成功或失败，都会失去信誉。

（二）即使没有权威性的领导或互动，光是知道大多数人的看法，就足以让决策前的「资讯收集」出现偏差：

决策通常建立在所取得的资讯之上。一旦开始追随多数人立场，人们更会主动搜寻强化所随立场的资讯。最极端的状况就像琼斯镇事件（事件中有908人死于琼斯镇，他们均为集体服毒自杀）。这种「人以群居」的状况可能导致强烈的共同信念，或对所处团体本身的缺点缺乏反省。

即使从最不偏激的案例或实验来看：当大多数的人支持某些提议，受测者会想要尽量找出以可以解释及肯定多数人的看法的资料。然而，少数人支持议案，即：当有异见出现时，人们搜寻的资讯会大不相同。他们会开始注意与多数派看法不同的证据及文献。

（三）脑力激荡（Brainstorming）长久以来的规则「不要批评」是错的：

作者Charlan Nemeth在2000年一项关于「脑力激荡规则」重要性的研究，对「批评与辩论会减少想法生成」（维基百科定义：在脑力激荡活动中，针对新设想的批评应当暂时搁置一边。相反，参与者要集中努力提出设想、扩展设想，把批评留到后面的批评阶段里进行。若压下评论，与会人员将会无拘无束的提出不同寻常的设想。）这一规定做出挑战。

经过实验后发现：

……允许辩论与批评能激发出比控制组更多，而非更少的点子，而且鼓励辩论与批评。与告知小组「不要批评」相较，前者能生成更多想法，不论在美国或法国都是一样的结果。 ……异见的第二个好处，在于它能刺激发散式思考。

二、异见可以让团体成员想得更多、更周全：

（一）即使所主张的异见是错的，仍对团体决策产生正面影响：

即使异见者不正确、也不是你在团体中的「同路人」或作者所称的「盟友」，可只要与多数意见不同，单凭这点就具有非凡价值，因为异见者打破多数人的垄断。就算是错的、与你的意见不同，也不是盟友，但至少团体的共识受到挑战。在这样的情况下，更能看清、了解什么是对的，并且表达出来。所带来的好处是：

……当我们接触不同意见，就会变得更开放、更好奇、更愿意去考量多重观点，甚至更忠于自己的想法。

然而，异见者得要坚持己见才会有影响力。要刺激好奇与发散式的思考，就不只表达反对立场，而且要表达不只一次，此外还要始终如一的坚持下去。

（二）只要有一个人提出异见，并且坚守，就能提高团体的决策过程与结果的品质：

一如前面所述：多数派的观点会促使人们从众，进而「狭隘聚焦在多数观点」，而多数观点可能是单一性的、或选项贫乏。作者认为：

狭隘的专注是一项会导致坏决策的负债，因为我们限缩了搜寻的资讯，以及考量的选项。 ……我们不再去思考情况的复杂性，或认真考量多数派之外的其他方案。 ……当没有人挑战多数派的判断，人们会倾向不去看其他的解决方案。 …….狭隘的专注会降低我们决策与解决问题的品质。

书中引用詹尼斯（JanisIrving L. Janis）著作《集体迷思的受害者》（Victims of Groupthink）中所言：

……「强行产生共识」的前提包括团体凝聚力、热爱指挥的领导人、高度压力以及团体觉得自己的方案很难比领导人偏好的方案更好。之后，团体迷思的各种症状就会出现，像是对外部团体有刻板印象，产生自己无懈可击的错觉，自我审查，产生全体同意的错觉，以及对异见者施压。或许最重要的是，这些症状导致坏决策的肇因：对替代方案与替代目标调查不足，资讯搜寻不足，选择性偏误，以及未能意识到偏好方案的风险。

相反地，异见者的出现，则可以导致「采用多重途径」（或者检视多样性的思维内容）来解决问题。

……它不能确保你能找到正确的解决方法，但比起采取单一的方法，这么做大大增加了找到正确方法的机率。

（三）最后一刻才妥协，是异见者最好的策略：

作者在书中提出在一项实验之前的假设：异见者有所谓的「最大利益点」（sweet spot）；即：没有改变立场（最多只是让步），并且能影响多数人的决定。进而透过实验，证明「后期才妥协」的情况获得最大效果——其他人公开与私下的态度都改变。

当异见者在最后一刻才妥协，等于是做了两件事——他展现坚持，同时也达成了具有弹性的协议。他没有改变立场，只是提出让步。最后，他圆满达成两项结果，这堪称是「最大利益点」（sweet spot）。

三、异见，贵在真实：

（一）「魔鬼代言人」（devil's advocate）此一技巧历史悠久，但其实毫无实用价值果：

「魔鬼代言人」最初是中世纪教廷用于德高望重的信徒或神职人员是否可以封圣的方法，它是试图在高度一致性的团体中，透过指派某个人角色扮演「异见者」来确保人们不只考虑有利因素，也应该考虑到不利因素。换言之，魔鬼代言人的任务是不断提出异见、提醒想要将目标封圣者思考是否真能如此？（难道彼人生前毫无亵渎过或信仰上的缺失？）这项技巧最初是希望「激发某种形式的发散式思考」、或者「鼓励团体『以同样的热诚评估风险与益处』」但是本书立见为：「当异见者是假装的，不会有效果，甚至会有反效。」那些面对魔鬼代言人的人，似乎更肯定自己是对的。相反的，真诚异见能让人兼顾某一立场的力与弊。

我们发现角色扮演无法展现真诚异见者的勇气与信念。当一个人是在角色扮演时，你无法知道他所说的话是真是假，......我们再一次看到真诚表达异见观点的重要性。

因此作者再三强调：

异见要发挥益处，真实性是关键。

（二）异见者的最佳策略是：真心相信自己，以及坚定不移：

要刺激好奇与发散式的思考，比较有效的方法是：不只要表达你的反对立场，而且要表达不只一次，此外还要始终如一的坚持下去。透过文献回顾发现：异见要有效力，「一个必要（而非充分）的条件」是：

异见者要坚守自己的立场。提出不同看法的人不能举白旗投降，也不能动摇信念。 ……重复但坚持不变的错误，比部分错误、部分正确更具有说服力。

（三）真实的异见可以避免走向「群体极端化现象」：

这里指的「真实」并非客观意义上的，而是异见者「自己真心相信所持异见是真的」。

透过回顾了数百项的研究结果，Charlan Nemeth发现：当一群人基本上同意某个决策方向，在讨论后，就会变得更极端也更自信。这可以表现在种族歧视、有罪或无罪的判定，或者如同本书中的「猪猡湾事件」的事前会议等诸多情况。学者将此称为「群体极端化现象」（Group Polarization）。

当人们透露自己偏好的特定方向，并与人讨论这项观点，他们的倾向就会更为极端化或激化。 ……数百项研究证明，当一群人基本上同意某个决策方向，在讨论过后，就会变得更极端也更有自信。

作为书评，提出可供读者反思的观点是义务。以下是我对本书欠缺的三部分所作的说明与评论：

一、从众的心理学成因欠缺深入介绍：

《异见的力量》虽然篇幅未如《高效能心智》，但除了提出大量作者亲自主持的实验第一手资料与结论，亦能旁征博引、使得本书极具说服力。然而，当全书以「异见为佳」贯穿议论时，却对「从众行为」的心理学解释（无论是认知心理学、演化心理学）乏善可陈。

就我个人的背景知识：人类的从众很有可能来自两部分原因：第一，如果不从众──例如：看到人们惊慌乱跑便不问理由跟着跑──，就很有可能会性命之忧。这是从「演化心理学」来看。

特别在史前时代、在还未有口语或文字以前，如果于狩猎途中遇见猛兽攻击，当同伴都停止、甚至往回奔逃，停留在原地或持续前进攻击，及有可能会丧命。因此，从众相当有可能是演化下的产物。

第二，从众行为是一种「最小阻力策略」 ：「最小阻力原则」普遍地适用于物理学中，而在人类的行为也有这种现象。这是从认知心理学来看。

大多数人总是选择距离目标最省时不费力的途径或方式作为（但不应该单纯地视为『好逸恶劳』）；当群体在做讨论和决策时，一旦发现达成共识所需负担的时间成本、精神压力超过期待，那么跟随大多数人的意见、尽速完成表决或定论无疑是达成目标上阻力最小者。所以人们通常偏向「大家喜欢就好」这样的态度，乃是因为这种态度或做法能够（至少在当下）最大程度降低时间与精力的耗费。

二、「异见」的利弊得失部分，举重不一：

读者可以从本书中掌握大量「异见」所带来的好处，或许能够为自己有时（或总是）不合群的态度找到一丝慰藉。然而，任何人事物皆有正反两面。当人们理解并愿意多多尝试展示不同意见时，接着更需要知道的便是「异见」的坏处为何？

书中通篇，无论是作者的一手研究、引用的学术文献或历史案例，都试图不断证明「异见」见」的优点。但，难道异见「出现的时机」、「持续的长度」、以及「容忍的限度」丝毫没有缺陷吗？举例来说：假若一个急需抢救的重症患者，医疗团队是否也应该为了某个「异见」僵持且犹豫不决，将「重视多元意见」置于生死攸关之前？又或者，假如「异见」真的是错的、甚至荒谬，团队的讨论是否真的要不断尝试说服与沟通，只因为异见能够唤醒人们的独立思考意识或注意细节？

简言之：我们对于「异见」应该给予多少的团队资源方为最适？

三、书中各项实验证据的引用出处未能载于本文：

本书撷载几十个相关的心理学实验，可谓灿然大备。美中不足者，在于每项参考资料引用的句子段落后未能「上标记」，并在该页旁（或者下）侧写成注脚。即便书后洋洋洒洒列出长达23页、共计123笔文献与实验报告，仍需读者自行前后反覆对照才能确认。这点虽然瑕不掩瑜，但在读者体验上（特别是我这类喜欢一再确认、吹毛求疵型）实差强人意。

我非常推荐这本《异见的力量：心理学家的7堂决策思考课》，这是继《高绩效心智》之后，又一本理据扎实的心理学科普书籍。不过读者仍需注意二点，首先：本书缺乏对于「异见」的负面评估（以及造成损害的研究或案例）。其次，本书并非成功学或者职场创业领域的指导性书籍。其核心要旨乃为「了解」，了解团体判断过程中

人们如何决策与判断，特别是别人如何影响我们的判断。

若读者想要进一步补增「个人」对彼此间的判断决策影响，可以参考Robert Cialdini的《影响力：说服人的六大武器，让人在不知不觉中受摆布》（ "Influence: The Psychology of Persuasion" ）与他的《铺梗力：影响力教父最新研究与技术，在开口前就说服对方》（ "Pre-Suasion: A Revolutionary Way to Influence and Persuade" ）。

以上就是我对《异见的力量》一书的评论。愿好书助你我一起成长。

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