四步幫你找到自己的藍海創意

1.案例：NetJets

我們的課從一個例子開始，先幫你複習一下昨天講過的戰略佈局圖。有一家公司，是做公務機的公司，名字叫NetJets。它的故事，是《藍海戰略》書中的經典案例。我們就從它開始講起。

富人出行，主要有兩種方式：第一種，選擇航空公司的頭等艙或者商務艙；第二種，你有錢，就自己去買私人公務機。不過，無論是選擇什麼出行方式，富人的需求要素大約都會包含這樣幾個內容：價格，這包括買飛機的錢和用飛機的錢；飛機空置的成本；旅行的速度，方便程度，靈活性和艙內服務等。客戶的價值主張就體現在橫軸的需求元素上。富人和我們也一樣，最後都是為了達到“少花錢，多收益”的目標。

不過，富人也不是鐵板一塊。以前，我曾經讀過一篇關於富士康的老闆郭台銘的文章，說他的專機可以直飛到全球的很多地方。富士康的工廠遍布全球，有著120萬員工。郭台銘經常要到全球各地的工廠去視察，所以，他要買最好的私人公務機。據說，他的新灣流飛機，可以一口氣從台北飛到里約熱內盧，三班機組為他服務。所以，他獲得了很好的速度、便捷，以及艙內服務等多方面的收益，但也付出了非常高的買飛機和養飛機的成本。

郭台銘屬於富人中的富人，所以，像他這樣的人有本錢獲得專機。於是，在戰略佈局圖裡，提供專機產品的價值曲線就是文稿中最上方的那一條虛線。

與郭台銘相對的，是那些小富人。你說他們有錢吧，他們還真買不起專機，所以，只能去坐頭等艙。坐頭等艙旅行的速度、方便程度、靈活性和艙內服務，雖然比經濟艙強很多，但與專機相比那就差太多了。可是，雖然不如專機奢侈，但是，也省錢啊。不用買飛機，不用養機組，不用讓飛機有太多的閒置，因為航空公司的飛機是不閒置的，成本就低。所以，對於那些小富人來說，他們也踏實，就老老實實去坐頭等艙。在戰略佈局圖上，頭等艙的價值曲線就是最下面的那條線。

NetJets的戰略佈局圖

2.NetJets的價值曲線

在NetJets這家公司出現之前，其實，沒有人想到還有一大撥富人，是屬於不大不小的富人。這些人雖然都買不起專機，或者準確地說是一個人買專機很不划算，但是，如果能夠合夥買專機，對於他們還是有吸引力的。用今天的話說，就是共享經濟，共享專機。這也就是在戰略佈局圖上，那個居中的曲線所描述的情況。

我們可以復原導致這個產品出現的思維過程。在我們的戰略佈局圖上，我們畫出了一個頭等艙的價值曲線，我們也畫出了一個專機的價值曲線。我們就可以去想：如果在戰略佈局圖的右方，我們畫出一條線，它代表的產品，旅行速度非常快，旅行的方便程度很高，靈活性與可靠性沒得講，而且最重要的是艙內服務也超好，一切幾乎都可以達到和專機類似的水平。然後，我們再想，如果把這個產品的費用和成本降到很低的水平上，最好和頭等艙的水平差不多，這樣就獲得了性價比最大的一個產品的價值曲線。

那麼，有沒有可能做出這樣一個產品呢？如果順著這個思路，就有機會想到“共享專機”這個概念。雖然那個時候“共享經濟”的概念還不像今天這樣普及，但是，NetJets的創始人毫無疑問就用了共享的邏輯。

NetJets的設計就是，不賣整個專機給你，而是讓每一個客人只能購買專機的1/16的所有權。也就是說，每位客戶都要和其他15個客戶共同分享一架飛機。每個購買飛機1/16所有權的客戶，每年可以享有50個小時的飛行時段。如果他想更多地使用NetJets飛機的話，他再去額外付錢。有人專門算過賬，由於管理有方，坐NetJets飛機的客戶，甚至比去乘坐航空公司的頭等艙還要省錢。若干年前，NetJets已經被巴菲特的Berkshire Hathaway公司收購了，後來成了一個價值幾十億美金的大生意。

3.四步框架

好了，我們不再過多去討論NetJets公司的運營，因為我們這一講課程的重點，是要討論怎樣可以獲得一條新的價值曲線。這就是《藍海戰略》一書中的第二個重要圖示：四步動作框架。

四步動作框架圖示

四步動作框架，包含四個動作，依次是：剔除；創造；減少；增加。

首先，想第一個問題：那些行業裡面大家都提供的產品要素，是大家都認為理所當然的，有沒有可能把它剔除掉呢？想過了剔除，接著想第二個問題，就是哪些產品要素，是行業裡面從來沒有想過的，但是目標客戶確實又非常需要，所以，我們必須要去創造。剔除和創造，是發現藍海整個工作中最難的一步，因為這都是要突破行規，甚至有些行動意味著一定程度的跨界。比如，在書店裡增加咖啡館，並不是每一個書店都可以這樣做，也不是每一個書店老闆都敢做，都會做。

除了剔除和創造之外，第三個需要考慮的問題，就是產品中的哪些要素可以被減少到同行所提供的標準之下。而與之相對的，就是第四個問題，要考慮哪些要素的含量可以增加到產業標準的水平以上。這就對應著另外兩個動作：減少和增加。

有了這個四步動作框架，你會不會覺得發現一個藍海創意，就有些規律可循了。前面的NetJets公司無非就是把所有涉及到價格費用的要素給降到了頭等艙的水平上，找到了藍海創意的價值曲線。而上一講我們講過的美國西南航空公司的戰略佈局圖中，也無非就是先畫出了駕車旅行的價值曲線圖，以及一般航空公司提供飛行服務的價值曲線圖。然後，再根據這兩條曲線進行藍海創意，畫出了點對點、速度快捷的廉價航空的產品價值曲線。

而在美國西南航空的戰略佈局圖中，新價值曲線與原有的曲線相比，要素內容有提升、有增加、有減少。四步動作，我們至少在圖上作業中，看到三個。所以，我覺得：如果你學會了畫戰略佈局圖，學會了畫不同的價值曲線，然後，再配合四步動作框架，你就比較容易被激發出藍海創意。我覺得，你在設計藍海戰略的套路上，就應該算是入門的。

4.統領行動

不過，《藍海戰略》這本書還有兩個要點，我覺得也是很重要的，你最好知道。

首先，你可以根據戰略佈局圖、價值曲線和四步動作框架，獲得一個藍海創意，但要把這個藍海創意變成一種戰略，能夠統領行動，還需要注意這樣三個要點：

藍海創意一定要重點突出；

一定要另闢蹊徑，與競爭對手，甚至產業形成區隔；

一定要主題鮮明。

還以美國西南航空公司為例。它的新創意是非常突出的，它只強調非常少的品類要素，包括它非常友好的服務體驗，快速、準時的旅行速度，以及頻繁的點對點的直航，這些因素都是對手沒有的。這就是非常鮮明的產品和服務的差異化，而且是可以把戰略落地的差異化。因為這個差異化設計，就把一個非常獨特的戰略輪廓傳遞給客戶，讓它的產品非常與眾不同。這也就是這麼多年，西南航空都少有競爭者的原因之一。西南航空的差異化戰略，非常容易通過一個主題句來概括，這句話就是“無論什麼時候你需要飛行，西南航空總是能夠給你飛機的速度，但你只需要支付駕車旅行的價格”。

另外一個要和你分享的要點，是關於藍海創意產品的定價的。因為藍海戰略是以客戶為中心的，所以，一個好的藍海創意，一定要根據客戶的支付意願來定價，而不是根據廠家的成本和競爭對手的價格空間來定價。我們在上一模塊講過三種定價方法，你在設計出一個所謂適合藍海的產品之後，就應該按照客戶的需要去定價，然後再去想你的成本可不可以做下來。如果做得下來，就是一個好的藍海創意。

課後思考

課後，請你在昨天作業的基礎上，使用四步動作框架，進一步完善你的產品或服務，使之更加與眾不同，更像是一個藍海產品。